В основе этого раскола лежали предложения со стороны немецких и английских производителей, которые единовременно закупали ограниченные партии товара и платили более высокую цену за быструю доставку. ИКЕА же, напротив, заключала долгосрочные контракты при низких ценах, иногда покупая большое количество товара только для того, чтобы не нарушать контракт.
Модель ИКЕА идеально подходила для польской централизованной системы, которой требовалось длительное время на переключение производства, когда возникали какие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который стал выражением борьбы плановой экономики и радикального рыночного подхода, практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Так происходило до тех пор, пока умная женщина Барбара Войцеховска не занялась этой проблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, а страсти улеглись.
После падения Берлинской стены поддерживаемые государством производства в Восточной Европе оказались на краю гибели. За одну ночь злотый, который был связан с рублем, практически обесценился по сравнению с долларом. Однако в контрактах цены были указаны по старому курсу, и польские производители рисковали потерять до 40%, то есть оказаться на грани банкротства.
Сильвия Лукашик вспоминает разыгравшуюся драму. Тогда целая делегация направилась в Лозанну, чтобы встретиться с Ингваром Кампрадом у него дома и найти выход из сложившейся ситуации.
Ингвар не мог изменить цены, указанные в каталоге ИКЕА. Они были запланированы за год. Нам же требовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы.
Помню, как в середине переговоров Ингвар прервал разговор, отправился на кухню и приготовил ужин для всех нас. Сначала мы поели, а потом он принял решение. Он нас поддержал, потому что понимал размеры надвигающегося на нас разорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40%, оставив их прежними в каталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо и деловые отношения.
Вот почему мы так любим его и ИКЕА.
Падение стены оказало большое влияние не только на Польшу, но и на ИКЕА. С момента приезда «трех мушкетеров» в Варшаву компания преуспела в установлении наиболее низких цен в ряде других стран Восточной Европы. Вскоре почти пятая часть потребностей ИКЕА удовлетворялась за счет стран коммунистического блока. Закупки производились централизованно, но для тех, кто разбирался в этом процессе, он имел массу преимуществ.
Однако теперь вся система распалась, и начался хаос. Старые связи разрушились, Москва остановила закупочный процесс. Новые начальники не считали себя ответственными за выполнение старых контрактов, однако вовсю использовали оборудование, которое поставила ИКЕА. Только теперь они производили товары для других клиентов.
Ингвар и его помощник, Андерс Муберг, поняли, что компании нужно искать новый выход, если они не хотят поднимать цены. Раз нельзя полагаться на существующее производство, значит, компания сама должна стать производителем.
ИКЕА никогда не будет покупать у ИКЕА, гласил старый принцип. Манипулируя с различными поставщиками, компания долгие годы сохраняла свободу и независимость.
Но коллапс коммунистической системы перевернул этот принцип с ног на голову. В 1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде с отделениями в Канаде и Дании. «Мы многому научились, – говорит Андерс Муберг. – Способность покупать не значит способность производить. Торговля и производство – это совершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полными профанами во втором».
Со Swedwood ИКЕА приобрела опыт покупки и управления производством в других отраслях в Польше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии, странах Балтики, а теперь в России. ИКЕА покупала и модернизировала компании, которые прежде находились в коллективной или государственной собственности. (Сегодня компания имеет 34 фабрики в 11 странах мира. Читайте главу о России.)
В настоящее время Swedwood уже инвестировала почти 3 миллиарда крон и заработала 5 миллиардов. В следующие пять лет эта цифра должна удвоиться. Компания поставляла сырье в Швецию, что не могло не повлиять на внутренние цены. «Сначала, – говорит Андерс Муберг, – казалось, что в компании появилось инородное тело, но теперь, восемь лет спустя, это кажется вполне нормальным. Мы стали ближе к нашим поставщикам, можем видеть все их глазами, предъявлять требования и задавать вопросы: например, стоит ли поставлять товар непосредственно в магазины или лучше отправить его на склад. Решение этих вопросов позволяет снизить цену на 20%».
