Тодд связался со мной в критический момент. В условиях занятости работой на уровне директора в течение двух лет его буквальная интерпретация инструкций и трудности с видением общей картины разочаровывали его коллег. Руководитель Тодда ожидал от него принятия «роли лидера» — нераскрытая, общая директива, которая полностью сбивала Тодда с толку. Когда мы встретились, Тодду было отпущено две недели на улучшение его производительности, или же он будет уволен.
Тодд раскрыл свой синдром Аспергера; и в течение последующих трёх месяцев Тодд, его начальник и представитель кадровой службы выработали аккомодации и ясные ожидания насчёт производительности. Затем для Тодда возникла возможность (по его собственному запросу) оставить роль директора и стать вместо этого старшим менеджером. Новая позиция позволила Тодду использовать свои значительные технические способности и избавиться от проблемного «лидерства» и обязанностей по руководству людьми. В продолжении коучинга он изучил методы прояснения ожиданий и более понятного общения с коллегами.
Последний пример подчёркивает важность соответствия работы способностям человека. Адам — исключительно одарённый руководитель программы из крупного, международного конгломерата. Его последовательно хвалили за обширные познания в области управления цепочками поставок и его системы организации. Как и многие люди с синдромом Аспергера, Адам перфекционист и может быть нетерпимым к тем, кто не разделяет его очень высоких стандартов исполнения и кто не способен уяснить проблему так же быстро, как он. Легко выходя из себя, Адам мог ввязываться в горячие дебаты по поводу малозначимых моментов и пренебрегать рассмотрением их важности для общих целей компании. Он избрал не раскрываться перед работодателем.
Стремясь к повышению, Адам был огорчён отзывом, в котором указывалось, что ему нужно работать над своим едким стилем коммуникации и использовать более стратегический и менее детализированный подход при взаимодействии со старшими менеджерами. После нескольких месяцев коучинга он научился, как получать обратную связь, не отчуждая коллег, и теперь он внимателен к установке приоритетов. Однако ему трудно ухватывать политику взаимоотношений между отделами и взаимодействовать на стратегическом уровне с вице-президентами. Вопрос теперь состоит в том, сможет ли он одолеть требования к коммуникации и исполнительным функциям для уровня директорской работы.
