Изучение личностных качеств эффективных лидеров не выявило корреляции между каким-то определенным набором черт и успехом. Этот вопрос не подлежит обсуждению. Это – научно обоснованный факт. Если кто-то старается убедить вас, что существует определенный набор моделей поведения, которые при их реализации, несомненно, приведут вас к успеху, то он или витает в облаках, или хочет ввести вас в заблуждение. Основная причина кроется в изменчивости ситуаций.
Попытки определить список моделей поведения, результатом которого может быть успешная, производительная работа, сталкиваются с сотнями факторов, отличающих одну работу от другой. Например, считается, что назначение конкретных сотрудников ответственными за определенный участок работы неизбежно приводит к высокой производительности. Но что, если люди, которые назначены ответственными за ту или иную работу, не обладают необходимыми навыками и умениями, знаниями или ресурсами для ее выполнения? Это равноценно тому, чтобы просить неспособного сделать невозможное, и результат заведомо обернется катастрофой.
Именно ситуация определяет эффективность той или иной модели поведения. Если вы расскажете подробно, как добраться до какого-то пункта человеку, который никогда раньше туда не ездил, не знает, какой маршрут выбрать, он будет вам за это благодарен. Сделайте то же самое с тем, кто знает все маршруты вдоль и поперек, кто часто ездит, и увидите, что по меньшей мере он будет раздражен, в худшем случае посчитает себя оскорбленным.
Сделать какую-то работу или исполнять роль означает, что надо выполнить определенные функции. У всех видов работы есть так называемые поведенческие требования, т. е. специфическое поведение, необходимое для эффективного выполнения работы. Для каждого вида деятельности существует определенный набор этих требований. Одна работа может требовать пристального внимания к планированию, другая – чтобы все участники вносили свой вклад в принятие решений, следующая – чтобы один сотрудник показал пример поведения, которому будут следовать остальные члены команды, что приведет к росту производительности. Эти модели поведения отличаются одна от другой. Если работа требует, чтобы ее исполнитель привлекал других специалистов к принятию решений, а подробные планы, составленные самим исполнителем, не предусматривают участия других сотрудников в работе, ничего хорошего из этого не выйдет. Поэтому для успешного выполнения той или иной роли вам надо иметь четкую картину поведения, которое требуется для этой роли, чтобы делать то, что приведет к повышению производительности, а не то, что будет ее тормозить.
Эффективность работы каждого на рабочем месте, т. е. достижение высокой производительности, зависит от степени соответствия поведения моделям, необходимым для выполнения данной работы. Это проиллюстрировано на рис. 1.1. Чем больше зоны совпадения двух кругов, тем выше уровень производительности.
Производительность и адаптивность
В Harvard Business Review (январь 2005 г.) была опубликована статья Дэна Киампа под заголовком «Почти готовы: продвижение лидеров». В ней шла речь не о продвижении лидеров по служебной лестнице, а рассматривалось движение к должности генерального директора. Хотя статья в основном была сфокусирована на одном примере карьерного роста, главное, чего она касалась, заключалось в том, что все работы отличаются друг от друга, а поведение, в результате которого человек может быть успешным в одной работе, не обязательно приведет к успеху в другой. Главным для эффективности работы является способность адаптировать свое поведение к изменяющимся обстоятельствам.
Мы следили за карьерой и поведением около 100 менеджеров одной канадской компании в течение семи лет и просили их в конце каждого года и/или каждый раз, когда они меняли работу, заполнять анкеты поведения. Те менеджеры, которые изменяли образ действий в соответствии с требованиями работы, показывали продвижение вверх по карьерной лестнице. Те, поведение которых относительно не менялось в течение какого-то периода времени, оставались на той же должности или уходили из компании.
