Я обещаю не злоупотреблять в этой главе спортивными аналогиями, но вам, конечно же, приходилось наблюдать разные стили руководства в уик-энд, переключая телевизор с одного спортивного состязания на другое,– от взрывного Бобби Найта из Индианы до хладнокровного Тома Лэндри из Далласа.
Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.
В этой главе я расскажу вам, что, по-моему, необходимо для того, чтобы стать хорошим руководителем; как я руководил отделом маркетинга, насчитывавшим десятки тысяч замечательных честолюбивых людей; какие качества моего характера помогали мне справляться с этой работой.
За свою работу в IBM я получил массу поощрений как от самой корпорации, так и помимо нее. Сегодня крупные компании выплачивают мне солидные гонорары за выступления на конференциях с участием высшего звена управления. Мне задавали так много вопросов о моем стиле руководства, что я обязан его здесь проанализировать.
Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем методе управления и помогли добиться успехов:
1. Mнe нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.
2. Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.
3. Облечение ответственностью для меня – честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как "мотиватор" и знаю, сколь важна "мотивация", лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.
4. Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила.
5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам.
Как видите, я убежден, что успешный руководитель обязан знать себе цену и не сомневаться в своем предназначении.
Cиамские близнецы
Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; насколько я понимаю, они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Это достаточно просто, но нередко руководитель на самом старте врезается в какое-нибудь препятствие. Чаще всего вина лежит на персоне, передавшей ответственность другому, но как бы не вполне. Совершив ритуал ее передачи, он просто не позволяет делу двигаться. Возможно, его мучают мысли о правильности принятого решения или он боится ослабить свою власть. Во всяком случае, он намерен лично поглядывать за происходящим. Вскоре он начинает дышать в затылок только что назначенному менеджеру, тщательно изучая каждое его действие, подвергая критике каждое решение и почти не оставляя простора для самовыражения или эксперимента. Он делает своего менеджера совершенно беспомощным, после чего требует отчет о проделанной работе. У несчастного не остается ни одного шанса: он больше и не пытается сделать что-то новое и, так и не завоевав авторитета, перекладывает принятие решений на своего босса. Менеджер превращается в исполнителя, каковым, вероятно, и был до своего повышения. Работающие у такого менеджера люди видят, что он бессилен,– и это их возмущает. Они хотят работать с победителем. В новой должности он, вероятно, стал получать несколько больше, но эта прибавка не может компенсировать ущерб, причиненный его достоинству и душевному спокойствию. Он – жертва синдрома "капитана корабля", характерного для тех высших руководителей, которые привыкли принимать всю ответственность исключительно на себя.
