Зарождение сверхнизкого ценового сегмента не ограничивается Азией; такой сегмент уже появился в Восточной Европе. Кроме того, он не ограничивается такими потребительскими товарами, как средства личной гигиены, уборки или ухода за детьми. Если учесть все марки и модели вместе взятые, потребители во всем мире покупают сейчас 10 млн сверхдешевых транспортных средств в год. И это число вырастет до 27 млн в следующие десять лет, а это значит, что данный сегмент растет более чем вдвое быстрее, чем общий рынок машин.
Французская автомобилестроительная компания Renault добилась большого успеха благодаря своей модели Dacia Logan, которую собирают в Румынии. Машина стоит примерно $9600, и Renault уже продала 1 млн единиц. Это примерно вдвое дешевле, чем VW Golf. Во Франции люди уже говорят о «логанизации», точно так же как немцы иногда говорят об «Алди-зации». Эти тенденции показывают, что сверхдешевые товары могут проникнуть на доминирующий западный рынок, и вряд ли будут там отдельной нишей или второстепенной продукцией.
Однако стоимость машин в сверхнизком ценовом сегменте в развивающихся странах намного ниже стоимости Dacia Logan. Nano – машина индийского производителя Tata – привлекла к себе особое внимание. Машина стоит примерно $3300, однако она содержит удивительно много комплектующих от лидирующих западных поставщиков. Некоторые немецкие поставщики увидели в Nano не только возможность, но и необходимость для себя, и сыграли ключевую роль в ее запуске в 2009 году. Bosch разработал упрощенную и намного удешевленную систему впрыска топлива для Nano. Компоненты Bosch обходятся примерно в 10 % от стоимости машины. Но Bosch не единственный участник. Девять немецких поставщиков автомобильных деталей привнесли в Nano свои компоненты или технологии. Это показывает, что компании из высокоценовых развитых стран (таких, как Германия) могут играть важную роль в сегменте сверхнизких цен. Но вся ценностная цепочка, включая исследования и разработки, закупки и производство, должна оставаться на формирующемся рынке. Остается ждать, станет ли этот сегмент источником значительной прибыли, а не только дохода.
Сможет ли такая гигантская, глобальная компания, как Honda, преодолеть сверхнизкую ценовую конкуренцию? Honda – мировой лидер на рынке мотоциклов, а также лидирующий в мире производитель небольших бензиновых двигателей с продажами около 20 млн единиц в год.
Honda доминировала на вьетнамском рынке мотоциклов с долей рынка 90 %. Ее самая популярная модель, Honda Dream, стоила примерно $2100. Затем на рынке появились китайские конкуренты со сверхдешевыми товарами. Их мотоциклы стоили от $550 до $700 каждый, то есть на четверть или на треть дешевле Honda Dream. Эти крайне агрессивные цены коренным образом изменили положение на рынке. Китайские производители продают более 1 млн мотоциклов в год, в то время как продажи Honda скатились с 1 млн до 170 000.
Многие компании признали бы поражение или переместились в премиум-сегмент. Но только не Honda. В первую очередь, компания сократила цены на Honda Dream с $2100 до $1300. Но Honda знала, что не сможет удерживать такую низкую цену в течение длительного периода. Тем более что эта цена все равно примерно вдвое превышала стоимость китайских мотоциклов. Honda разработала намного более упрощенную и дешевую модель, которая получила название Honda Wave. Новый мотоцикл предлагал вполне приемлемое качество с максимально низкими производственными затратами.
«Honda Wave добилась низкой цены и при этом высокого качества и надежности благодаря дешевым местным компонентам, а также компонентам, купленным через глобальных поставщиков компании», – рассказывает представитель Honda. Новая модель вышла на рынок по сверхнизкой цене $732, то есть на 65 % дешевле, чем Honda Dream. Компания вернула себе доминирование на вьетнамском рынке мотоциклов и добилась такого успеха, что большинство китайских производителей отступили.
Этот пример доказывает, что премиум-производители (такие, как Honda) действительно могут конкурировать с ультрадешевыми поставщиками на формирующихся рынках, но не с помощью своей старой продукции. Успех в ультранизком ценовом сегменте требует радикальной переориентации, модернизации, кардинального упрощения, местного производства и минимизации производственных затрат.
