Рис. Circa 1998, «келья» Келли Барнетта в Hallmark Cards. Какая перемена за несколько десятилетий!
РАБОЧАЯ И НЕРЕЖИМНАЯ АТМОСФЕРА
Если у команды есть сильный, революционный лидер, люди и физическое местоположение, очень маловероятно, что атмосфера будет формальной и режимной. По крайней мере я прямо утверждаю это, не боясь оказаться неправым: команда революционеров перерастает в рабочую и нережимную структуру, где люди открыто общаются, а миссия затмевает бюрократические соображения и корпоративную иерархию.
Этим я не хочу сказать, что данный тип организации наилучшим способом служит тому, чтобы революция проникла в сердцевину компании или индустрии, но он, безусловно, полезен при найме сотрудников, создании продукта и первом его запуске.
Тестовая ситуация в супермаркете
Рассматривая чью-либо кaндuдaтypy для участия в вашей революционной команде, представьте, что видите некую особу, но она еще не заметила Вас. Какие ваши действия?
1. Поспешу к ней и поздороваюсь
2. Если случиться, пересекусь с ней
3. Постараюсь затеряться в магазине
(Члена вашей команды должны принадлежать к первой категории)
ВЕЛИКИЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Оставшийся компонент революции — это великие практические решения: То, как команда продвигается от идеи к продукту. Вот семь великих практических решений, которые помогут вам преодолеть указанный процесс.
№ 1. ОСМЕЛЬТЕСЬ НАЙТИ ИЗЪЯНЫ
В СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОДУКТАХ ИЛИ УСЛУГАХ
Это служит отправной точкой для революционеров — найти изъяны в существующих продуктах или услугах, а затем совершить что-либо значительное, чтобы исправить их. Подразделение Macintosh выражало неудовлетворенность персональными компьютерами в начале 1980-х.
В то время компьютеры были слишком сложны в использовании и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров, потому что только увлеченные люди и хакеры могли пользоваться ими. Они использовались компаниями и университетами, поскольку только компании и университеты могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не посмели иметь идеалистическую веру в то, что вещи могут и должны быть лучше, Macintosh никогда не был бы создан.
Важная особенность состоит в том, что революционеры не всегда выкованы из одних трудностей и лишений*. Как говорит Генри Петровски, «Роскошь быстрее, чем необходимость, приходится матерью изобретениям»>8. Таким образом, революционеры позволяют себе роскошь рассматривать лучший продукт, услугу или мир, так как уже почувствовали вкус того, что из этого может получиться.
№ 2. ДОВЕРЬТЕСЬ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ
Хол Сперлих полагал: машина для семьи полезнее, чем железнодорожный вагон. Транспортное средство его мечты должно было быть достаточно просторным для удобства совершения покупок в бакалее, а также для буксировки машины, но при этом быть удобным в управлении и обладать передним приводом, как пассажирский автомобиль. В то время (1970-е) потребителям приходилось выбирать между вместимостью и удобным управлением.
Упражнение: загрузите свою супругу, троих детей, бабушку с дедушкой, себя и двух попутчиков в Железнодорожный вагон. В этом плане революции в бизнесе радикально отличаются от политических революций.
Когда Сперлих только приступил к разработке проекта мини-вэна, он встретил серьезное сопротивление со стороны своих начальников в компании Ford Motor (ford.com).
«Им не хватало уверенности в том, что найдется соответствующий рынок сбыта, так как самого продукта еще не существовало, — вспоминает Сперлих. — За десять лет разработки мини-вэна нам не приходилось получать письма от домохозяек с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По мнению скептиков, это доказывало, что рынка не существует»>9.
Стерлих оказался настоящим революционером: он настолько полагался на интуицию, чувства и сильную веру в свой продукт, что был уволен. «Генри Форд просто не хотел делать этого. Хол обычно вступал с ним в пререкания, а когда ты поступаешь так с окружающими людьми…» — говорил Ли Якокка, в то время работник администрации у Форда. Фактически Форд заставил Якокку уволить Сперлиха>10.
Уйдя от Форда, Сперлих присоединился к Якокке в компании Chrysler (chrysler.com) и создал мини-вэн для своего нового работодателя. Chrysler презентовал мини-вэн в 1983 г. и продал полмиллиона этих машин за год, став лидером на рынке, который японские конкуренты никогда даже не рассматривали. По иронии у General Motors был разработан дизайн мини-вэна, а также проведено маркетинговое исследование, подтверждающее наличие потребительского спроса на него, но идея была похоронена из-за недостатка ресурсов
