Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - страница 18

Это значит, что истинная проверка навыков руководителя – проверка его способности конкурировать в краткосрочной перспективе, повышая согласованность или соответствие между стратегией, структурой, отдельными компетенциями, культурой и процессами, и в то же время подготавливать неизбежную революцию, которую требуют новые потоки инноваций. Способность формировать потоки инноваций зависит от того, может ли организация одновременно участвовать в создании разных типов инноваций. Успешный руководитель организации, способной создавать и постепенные, и радикальные инновации, похож на жонглера. Если жонглер способен удержать в воздухе всего пару шариков, он никому не интересен. Его искусство вызывает уважение лишь тогда, когда он может справиться с пятью, шестью, десятью шариками. Для успеха и сегодня, и завтра организации нужны руководители, способные одновременно «жонглировать» несколькими противоречащими друг другу структурами и культурами, способные создать универсальную организацию и успешно ею управлять.

Чтобы создать универсальную организацию, управлять потоками инноваций и революционными изменениями, прежде всего нужно добиться успеха сегодня. Если организация не достигла успеха сегодня, у нее может не быть завтра. В третьей главе мы поговорим о базовых элементах нашего подхода – стратегии, целях и концепции развития компании. Они в свою очередь позволяют выявить основные пробелы в эффективности или пробелы возможностей. Лучше управляя компанией сегодня, руководители создают условия для формирований потоков инноваций, которые принесут ей успех завтра.

Более века подразделение промышленных газов корпорации BOC, крупного британского конгломерата, было флагманом индустриального прогресса Британской империи. 35 000 сотрудников в 15 странах мира занимались производством и поставками кислорода, азота, гелия и других природных газов самым разным компаниям: от производителей продуктов питания и полупроводников до сталелитейных заводов.

BOC Gases стабильно развивалась вплоть до 1993 г. Затем, в полном противоречии с традициями подразделения, генеральным директором подразделения стал С. K. Чоу, энергичный предприниматель из Гонконга и глава представительства ВОС в северном Тихоокеанском регионе. Чоу знал, что у BOC Gases возникли серьезные проблемы. Несколько ключевых клиентов стали жаловаться на противоречия в отчетах о ценах, продуктах и технологиях из разных регионов. Эти клиенты требовали определенности, а структура BOC предполагала, что представительства в разных регионах могут принимать независимые решения. Чоу также видел, что ВОС не успевает за развитием технологий. Конкуренты стали предлагать новые, передовые продукты и процессы, а ВОС, казалось, могла предложить лишь локальные инновации. Чоу считал, что компания утратила способность создавать новые технологии и инновации. Он видел ряд новых возможностей, но руководители некоторых региональных представительств были вполне удовлетворены текущим положением дел. Чоу знал, что без поддержки и энергии региональных руководителей ему не удастся ничего изменить.

В американском флоте, ВОС и любой организации, если она не видит непосредственной угрозы, инерция и статус-кво будут препятствовать инновациям. И наоборот, кризис в компании часто приводит к быстрым существенным инновациям и изменениям. Слишком часто необходимость перемен рождается в кризисной ситуации (например, как это произошло с IBM и швейцарскими производителями часов). Однако самые успешные компании не ждут кризиса; их руководители говорят: «Если мы не начнем шевелиться сейчас, то в будущем окажемся в беде». Они сами намеренно создают кризисы и возможности, создавая проблемы и решая их.

Сейчас мы поговорим о первом шаге нашего метода решения проблем: об определении проблем и возможностей. Как врач в первую очередь обращает внимание на текущие симптомы пациента, так и руководителю нужно определить самые важные проблемы своей организации. После этого он может диагностировать причины этих проблем, а затем принимать меры для их решения, избегая при этом неожиданных побочных эффектов. Точно так же, определив возможности, менеджер может проанализировать те аспекты текущей организации, которые могут помешать достижению ее целей