Таблица 3.8
Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за штуку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сегмента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продукции. Что у вас происходит?»
«Не вините меня, – отвечает Пит, – я получил новый прогноз продаж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по маркетингу редко просматривают прогнозы».
Кэрол: «Я боюсь, вам придется снижать производство много больше, чем вы тут указали. Мы просто не можем смириться с такими запасами».
Пит: «Хорошо, если надо, так надо. Но это приведет к увольнениям. А это не только стоит денег, но и подрывает моральный дух. А если падает моральный дух, падает и производительность».
Кэрол: «Я подниму этот вопрос на совещании руководства в понедельник. А пока я обсужу с Миком возможности увеличения продаж».
Что здесь не так?
Очень многое. Позвольте высказать критику в адрес Мика, Пита и Кэрол.
• Мик недостаточно часто пересматривает свои прогнозы. Один раз в квартал – слишком редко для большинства компаний. Ситуация обычно изменяется быстрее.
• В результате этого спрос и поставки стали несбалансированны. Пит, управляющий фабрикой, стоит перед необходимостью резкого сокращения темпов производства. Возможно, придется прибегнуть к увольнениям.
• Усилия различных служб разобщены. Каждый видит только свою часть задачи, и никто не пытается строить общую картину. Кэрол, финансовый директор, задумалась о ситуации только под влиянием разговора с работником банка.
• Проблема настолько серьезна, что Кэрол вынуждена выносить ее на обсуждение на совещание директоров. Этот вопрос быстро не решится. Неизбежно прозвучат упреки и начнутся поиски виновников. Это не улучшит взаимодействие внутри команды руководителей.
Итог: в компании «Превосходные изделия» не налажен стандартный процесс рассмотрения состояния спроса и поставок и принятия своевременных решений, направленных на поддержание баланса между спросом и поставками. В компании не осуществляется планирование продаж и операций.
Как сделать лучше?
Давайте представим на минуту, что данная компания приняла решение начать планирование продаж и операций, а Сэлли Смит, менеджер отдела управления продажами, возглавила этот проект и составила отчет по изделиям для среднего потребительского сегмента по группе продуктов, производимых «на склад». Отчет мог бы выглядеть, как представленный в табл. 3.9.
Во-первых, заметьте, как удачно данные по поставкам следуют за данными по спросу. Вслед за ними идут предполагаемые величины материальных запасов, характеризующие отношение между спросом и поставкой.
Таблица 3.9
В результате получается всесторонняя картина положения дел по этой группе продуктов. Такой отчет содержит информацию для всех трех ключевых функций бизнеса: продаж, производства, финансов. Тут есть прогноз продаж и фактические продажи. Тут есть план производства и его фактическое выполнение. Тут есть состояние материальных запасов и оценка перспектив для финансистов.
Каждое подразделение может видеть не только свои цифры, но и цифры смежных областей. Менеджеры разных подразделений получают целостное представление о бизнесе. В рассмотренном на предшествующих страницах примере мы теперь можем видеть, что причина роста материальных запасов – это то, что фактические продажи ниже прогнозируемых. Если бы Сэлли Смит и ее коллеги из компании «Превосходные изделия» могли раньше видеть такую картину, то они решили бы проблему гораздо раньше, пока ситуация не зашла так далеко.
Американское фармацевтическое отделение компании Abbott Labs одним из первых стало применять объемное планирование продаж и операций. Президент компании заявил: «Маркетинг вправе оспорить планы производства продукции. Финансовое подразделение вправе оспорить концепцию рекламы. Специалисты каждого направления бизнеса участвуют в окончательной проработке объемов производства, предложенных подразделением управления операциями. Я хочу, чтобы каждый мог взглянуть на бизнес с моей точки зрения» [7] .
