Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - страница 83
Х = завершено.
? = нет данных.
По мере продвижения проекта по его жизненному циклу добавляйте в этот список и другие мероприятия. Например:
• Завершение фазы 1. Добавьте два мероприятия, которые должны быть выполнены и подтверждены при закрытии проекта.
• Завершение фазы 2. Добавьте одно мероприятие.
• Завершение фазы 3. Добавьте три мероприятия.
К закрытию проекта у вас сформируется обобщенный список всех действий. Затем вы с командой проанализируете свою работу в ходе проекта и подтвердите выполнение всех мероприятий. Тем самым и руководитель проекта, и его команда вырастут профессионально, ответив на вопрос «Как мы все сделали?». По моему опыту, почти наверняка одно-два мероприятия останутся под вопросом. Анализируя их, команда поймет, что данный пункт списка не выполнен. Может быть, он остался без ответственного или, наоборот, ответственными за него оказались сразу два члена команды, понадеявшихся друг на друга. Как бы то ни было, ревизия списка мероприятий по закрытию проекта – мощное резервное средство контроля, благодаря которому коллектив убедится, что все необходимые действия по завершению работы осуществлены.
Вот теперь можно «свернуть» проект и двинуться вперед. Однако не восхищайтесь своей работой слишком долго: возможно, у вас на исполнении еще два проекта, а один будущий дожидается своей очереди.
Преждевременное закрытие проектов
Проекты останавливаются или отменяются постоянно, и причины тому самые разные. Наиболее распространенными являются следующие.
• Приоритетность проекта понизилась в связи со сменой приоритетной политики в организации.
• Кончились отведенные на проект деньги, «колодец иссяк».
• Ситуация на рынке сделала продукт или результат проекта устаревшим.
• Изменилась стратегия организации.
• Стало ясно, что продукт проекта не сработает или не будет соответствовать возложенным на него ожиданиям.
• Ваш шеф или спонсор проекта передумали.
• Ваш проект «сглазили». (Эта причина скорее виртуальная, однако мысль об этом время от времени всем нам приходит в голову.)
Какова бы ни была причина преждевременного закрытия проекта, он должен быть закрыт как обычно. Это требует создания цепочки действий по досрочному прекращению/отмене проекта (рис. 15.1). Задачи при этом стандартные, разница лишь в преждевременном его окончании. Вы как руководитель должны обеспечить, чтобы ваша команда подошла к такому закрытию проекта с соблюдением всех формальных процедур.
Рис. 15.1. Преждевременное прекращение/отмена проекта
• Будьте дисциплинированны! Многие руководители проектов слишком быстро перескакивают через процесс их закрытия. Строго придерживайтесь формальных процедур.
• Выполняйте все необходимые действия по контрактному и административному закрытию проектов.
• Участвуйте в создании централизованных документальных и информационных архивов по проектам.
• Анализируйте вынесенные из проектов уроки. Старайтесь создавать базу для своих дальнейших успехов и избегать повторения ошибок.
• Составляйте список мероприятий, связанных с закрытием проекта, и анализируйте их выполнение.
• Помните: проект не закрыт до тех пор, пока заказчик не примет его продукт.
• Празднуйте!
Глава 16. Как заставить проектный менеджмент работать в вашей компании
Одно дело – знать, как управлять проектами. И другое – заставить людей реально работать над проектами. Делать свою работу наобум гораздо легче, чем планировать, составлять расписание и осуществлять контроль. Даже если люди иногда тратят три-четыре дня на то, чтобы прослушать семинар по управлению проектами, то вскоре с удивлением обнаруживаешь, что быстро забывают, чему их учили, и действуют по старинке.
Я два десятка лет боролся с этой проблемой и вот, наконец, добился некоторых ответов.
Д-р У. Эдвардс Деминг еще пятьдесят лет тому назад понял, что программы, в которые не вовлечено высшее руководство организации, обречены на короткую жизнь. Но это не означает, что достаточно льстить и подыгрывать руководству. Как писал Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе» (Thriving on Chaos. Harper Perennial, 1988), если руководитель хочет, чтобы в его компании что-то сдвинулось, он должен поменять свой рабочий календарь: тратить время на разговоры о проектном менеджменте, присутствовать на совещаниях по планированию и анализу проектов, интересоваться заметками своих сотрудников относительно управления проектами и задавать вопросы о том, как развиваются проекты в компании. Другими словами, следует проявлять интерес к проектному менеджменту.
