Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - страница 44

Сетевая диаграмма в верхней части рис. 8.2 представляет собой диаграмму сети расписания проекта. Она изображает работу в качестве прямоугольника, а стрелки между ними показывают последовательность выполнения работ. События в такой диаграмме не отображаются, если только не являются важным рубежом или вехой, то есть теми точками, в которых завершается выполнение важных пакетов работ по проекту.

Почему существуют эти две формы сетевых диаграмм? Может быть, чтобы запутать инициаторов? На самом деле просто так случилось, что обе эти диаграммы разработаны разными экспертами.

Лучше ли одна из них, чем другая? Нет. Обе показывают одно и то же время окончания работ. Обе активно используются и в настоящее время, хотя диаграмма сети расписания проекта применяется все же чаще – возможно, потому, что большая часть программного обеспечения в этой области рассчитана именно на эту форму.

Каковы же выгоды использования метода СРМ либо техники PERT? Главная состоит в том, что с их помощью вы можете сказать, возможно ли выполнение проекта к конкретному сроку, а также можете представить себе, какие важные задачи по проекту должны быть решены, чтобы уложиться в эти сроки. Более того, вы определите, в решении каких задач имеются определенные резервы времени, а в каких – нет. На деле и метод СРМ, и техника PERT определяют критический путь, который представляет собой самый длинный отрезок работ по проекту (и которые не могут выполняться параллельно с другими) и, следовательно, диктует самый ранний из возможных сроков завершения проекта.

Разумеется, расписание проекта создается в первую очередь для того, чтобы обеспечить исполнение его сроков. Большинство проектов имеют твердо установленные сроки исполнения. Поскольку метод критического пути помогает идентифицировать работы, которые определяют дату завершения проекта, он также помогает наметить пути управления проектом.

Достаточно легко зациклиться на расписании и тратить все свое время на его обновление, ревизию и т. д. Применяемые сегодня программы для расписаний проектов следует рассматривать прежде всего как инструмент, и руководители проектов не должны становиться его рабами.

Кроме того, легко создать расписание, которое красиво выглядит на бумаге, но не работает на практике. Так получается, например, потому, что намеченные работы в нужный момент не обеспечиваются достаточными ресурсами. Если распределение ресурсов неправильное, любые расписания становятся почти бесполезными. К счастью, современные программы уделяют этому аспекту достаточно внимания, но мы оставляем рассмотрение их методик учебным пособиям и руководствам по эксплуатации программ. В этой книге мы должны просто понять, как сетевые программы помогают управлять проектом.

Я часто слышу, что содержание и приоритетные задачи в проектах меняются так часто, что не имеет смысла тратить время на определение критических путей. Здесь нужно подчеркнуть два момента. Во-первых, если содержание проекта изменяется слишком часто, это означает, что перспективному планированию было уделено недостаточно внимания. Содержание чаще всего меняется из-за того, что в проекте что-то было забыто изначально. Если проекту с самого начала уделять достаточно внимания, то обычно необходимость в ревизии его содержания снижается.

Во-вторых, если часто меняются приоритеты проекта, значит, управление им осуществляется недостаточно скоординированно. В принципе, любая организация стремится выполнить за счет имеющихся ресурсов как можно больше работы. У всех наc есть в жизни «список желаний» – того, чего хотелось бы достичь. Нередко мы вынуждены откладывать реализацию этих желаний, пока не появятся необходимое время и деньги или то и другое вместе. Это же относится и к организациям. Опыт показывает, что, когда люди работают одновременно над несколькими проектами, производительность их труда падает. Например, в одной известной компании обнаружили, что, когда перед сотрудниками перестали ставить множественные проекты, продуктивность людей