Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - страница 39
«Ничего не могу поделать, – уперся руководитель. – Я уже ознакомил его с теми цифрами. Тебе придется найти способ уложиться в них».
Одна из главных причин неудач проектов заключается в том, что черновые и приблизительные оценки их стоимости превращаются в окончательные.
Нетрудно предположить окончание этой истории. Стоимость работ в итоге оказалась даже больше той, которую Кэрен подсчитала во второй раз. Были громы, молнии и стенания, но в конечном счете Кэрен осталась на своем рабочем месте. Правда, руководство послало ее на курсы по проектному менеджменту, надеясь, что она научится составлять более правильные оценки.
Американская ассоциация менеджмента популяризирует несколько методов, которые могут помочь руководителям проектов готовить правильные и хорошо обоснованные оценки предстоящих работ.
Опора на предыдущий опыт
Учитесь на уроках прошлого. Имеющийся опыт можно считать лучшим критерием для оценочной работы по проектам. Сколько времени понадобилось для выполнения этой задачи в прошлый раз? Сколько стоила эта операция? Если архивные данные сохраняют свою идентичность, то есть не подверглись искажениям, смело используйте их при оценке расписания/стоимости/ресурсов и других аспектов проекта. Может случиться так, что прежние случаи были нетипичными? Может. Изучайте свой проект сами, но исходите из того, что актуальные данные из прошлого опыта – отличный источник для оценочной работы сегодня.
Уровень детализации оценок
Устанавливайте адекватный уровень детализации своих оценок. Если вы в фазе инициации проекта, то достаточно наметить крупные компоненты оценок. Если вы уже составили иерархическую структуру работ и находитесь на продвинутой стадии планирования проекта, следует разбить его на более мелкие компоненты. Чем меньше единица или пакет работ, тем более точной будет ваша оценка.
Персональная ответственность за подготовку оценок
Если человек, который готовит оценку по проекту, несет за нее персональную ответственность, то такая оценка, скорее всего, будет более точной. Выбирая члена команды, который оценивает сроки выполнения той или работы, постарайтесь связать его имя с этой оценкой. Тогда исполнитель будет ощущать больше ответственности. Он понимает, что отвечает за точность своей оценки, и вложит в работу больше времени и усилий. Если в команде персональная ответственность за готовящиеся оценки отсутствует, то люди могут пустить дело на самотек.
В таблице 7.2 показано, что стандартная 40-часовая рабочая неделя должна учитывать неизбежные потери в проекте (15 %), переделки/исправления (10 %) и дополнительные затраты труда. Как показывают цифры, оценочные затраты труда составляют 56 часов, а не 40, оценочная потребность в рабочих днях составляет семь, а не пять дней.
Таблица 7.2. Производительность труда работника
Менеджеры проектов должны работать в реальном мире. Мы выполняем работу в трех координатах: содержание, время и стоимость (см. рис. 11.1). Следовательно, при составлении оценок по проектам нужно учитывать реальную производительность труда.
Баланс между сроками, стоимостью и ресурсами проекта
Работая над созданием среды проекта, не забывайте о динамике человеческой природы. Помните, что члены вашей команды не роботы.
На рисунке 7.4 показано, что обычно получается, если человек работает над решением множества задач одновременно. Остановки и повторные старты влекут за собой неэффективность. Работник должен остановить решение одной задачи и переключиться на другую, снижая тем самым свою производительность. И наоборот, если задача разделена между несколькими работниками, неэффективность проявится в виде необходимости дополнительных коммуникаций, возникновения возможных конфликтов и потребности установить логические точки разбиения задачи между сотрудниками.
Рис. 7.4. Взаимозависимость между сроками, стоимостью и ресурсами проекта
Закон распределения оценок. Распределение оценок по значениям придает здравый смысл оценочному процессу. Если используется только наихудший сценарий, то это порождает необоснованно высокие оценки по проекту. Если же сценарий слишком оптимистичен, то проект имеет высокую вероятность закончиться неудачей, потому что для достижения успеха в нем все должно пойти единственно правильным путем. Наиболее вероятная оценка должна опираться на опыт и учитывать реальность. Именно здесь руководитель проекта как бы измеряет его температуру. Он принимает во внимание ограничения и переменные факторы и определяет, что именно может
