Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - страница 31

Насколько вероятно, что каждый из идентифицированных рисков станет реальностью? Этот вопрос надо и задавать, и отвечать на него. Часто достаточно использовать шкалу вероятности «Высокая – Средняя – Низкая» и применить соответствующий показатель к выявленному риску. Если вероятность риска высока, его помечают литерой «В»; если вероятность средняя, он получает обозначение «С»; если же низкая – «Н». Эти показатели не должны присваиваться рискам произвольно. Необходимо энергичное сотрудничество всей команды и активная аналитическая и исследовательская работа руководителя проекта для их правильного определения.

Если риск становится реальностью, насколько сильный ущерб проекту он может нанести? Это еще один вопрос, который надо задавать и на который надо отвечать. При оценке ущерба проекту необходимо внимательно оценить все аспекты. Если риск по проекту материализуется, то как он повлияет на бюджет, расписание, распределение ресурсов, содержание работ и т. д.? Результаты шагов 2 и 3 подводятся в схеме потенциальных рисков с соответствующими вероятностями их материализации и уровнем негативного эффекта, оказываемого на проект.

Исходя из приведенной в этой таблице оценки рисков в проектах А – Г ясно, что руководителю проекта необходимо сконцентрировать усилия на нейтрализации рисков в проекте Г, меньше внимания уделить рискам по проекту В. Однако помните, что вы можете ошибаться (к сожалению, когда я был молодым управляющим проектом, мне об этом напоминали часто). Если вы оцениваете реальность риска как низкую и так же низко – возможный негативный эффект от него, то это еще не дает никаких гарантий. Продолжайте внимательно отслеживать ситуацию.

Тем, кто предпочитает количественные оценки, можно предложить простую таблицу. Реальность риска и его негативный эффект оценивайте в цифровых показателях. Шкалу вероятности можно установить в пределах от 1 до 10. При этом 1 будет означать самую малую вероятность, а 10 – самую высокую. Негативное воздействие можно оценить по той же шкале или прямым ущербом для бюджета проекта.

В соответствии с данными таблицы главное внимание команды должно быть направлено на проект В из-за высокой стоимости риска по нему: $28 000. По тому же принципу можно определить негативный эффект для графика или распределения ресурсов.

Одни риски удается предотвратить, последствия других можно только минимизировать. Например, землетрясения или уход в отставку важного заинтересованного лица предупредить нельзя. Но некоторые риски могут и должны быть предотвращены с помощью шага 4. Если вы идентифицировали риск и имеете возможность не допустить его, делайте это. Активность и наступательность – лучшие союзники руководителя проекта. Ликвидируйте риск до того, как он получит возможность роста и развития. Тогда вам не придется иметь с ним дела в дальнейшем.

Например, если проект предусматривает деловые отношения с каким-то поставщиком материалов или других ресурсов, а один из членов вашей команды имеет негативный опыт работы с ним, он сообщит, что тот нарушает сроки и не выполняет свои обязательства качественно. Наверняка данный поставщик не единственный и вы сможете предотвратить риски, найдя альтернативного, с более надежной репутацией.

Необходимо пытаться минимизировать возможный ущерб тех рисков, предотвратить которые нельзя. Если использовать тот же пример с ненадежным поставщиком, нужно стараться заблаговременно активно повлиять на поставки материалов, тем самым снижая возможные риски. Если руководство угрожает понизить приоритетность вашего проекта, можете провести лоббирование, чтобы уменьшить такую вероятность.

Превентивные меры – это действия, которые предпринимаются до того, как риски становятся реальностью. Меры на случай непредвиденных ситуаций – действия, производимые при материализации рисков. Разрабатывая эти меры, вы отвечаете на вопрос «Что делать, если риски станут реальностью?».

Например, если приемочные тесты приложений или информеров от вашего поставщика показали, что существует высокий или средний риск и его виджеты часто дают сбои, меры на случай возникновения непредвиденных ситуаций могут предусматривать техническую поддержку за счет поставщика. Другим решением является переключение на другого заранее подобранного альтернативного поставщика.