Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - страница 27

Рис. 5.1. Шеврон, показывающий миссию, видение и проблему

Теперь мы представляем себе различия между миссией, видением и проблемой. Однако в реальной жизни они никогда не располагаются в таком порядке. Ваш руководитель или спонсор проекта говорят: «Вот ваша миссия (или общая задача)», – и ни слова о проблеме. Возможно, в ходе обсуждения вы услышите что-то о желаемых результатах (их видение), но изложено это будет чрезвычайно схематично. Так что первое по порядку дело любого руководителя проекта – облечь услышанное в форму, которую воспримет каждый.

А вот главный «политический» казус, с которым вы можете столкнуться: спонсор проекта вооружил вас миссией (общей задачей), основанной на его собственном определении проблемы, которая должна быть решена. А это определение может быть неправильным, и вам придется противостоять ему. Иначе вы потратите много денег организации только для того, чтобы понять, что вы разработали правильное решение для неправильно сформулированной проблемы.

Итак, миссия нужна, чтобы достичь видения. Добавлю, что то видение, которого вы только пытаетесь достичь, уже есть у вашего клиента и вы должны удовлетворить его потребности. Это главная задача. Вы можете руководствоваться мотивом извлечения прибыли, но ваша миссия всегда в том, чтобы соответствовать запросам клиента. Естественно, вы должны знать эти запросы. Иногда это нелегко, потому что потребители сами не всегда ясно представляют, чего хотят; поэтому вы должны стараться правильно интерпретировать суть их потребностей. Лучшей вашей гарантией при этом будет вовлечение заинтересованных сторон в проект от этапа выработки его концепции до этапа закрытия. Это позволит контролировать, все ли действия по проекту дают желаемый результат.

Миссию проекта можно записать, дав ответ на два вопроса:

1. Что мы собираемся делать?

2. Для кого мы собираемся это делать?

Можно еще сформулировать, как именно вы собираетесь удовлетворять потребности клиентов или заказчиков. Однако это не должно входить в постановку задачи. Она включает в себя то, что вы будете делать. Как – это вопрос стратегии проекта, и он разрабатывается и формулируется отдельно.

Сформулировав миссию проекта, можете начинать определять его цели. Помните, что цели проекта формулируются гораздо более конкретно, чем миссия. Они определяют те результаты, которые должны быть достигнуты для выполнения общей миссии проекта. Цели проекта формулируют также его желаемый результат.

Положим, я хочу закончить эту главу к 10 часам утра. Это мой желаемый результат – моя цель. Я достигаю ее, решая ряд задач. В них может входить набор текста на компьютере; просмотр литературы по проблеме, о которой я пишу; звонок коллеге с просьбой прояснить какой-то вопрос; распечатка главы, вычитка и внесение поправок в файл.

Одна аббревиатура поможет вам запомнить основные характеристики документа, который можно назвать постановкой целей. Мы говорим, что цель должна быть SMART: конкретной, измеримой, достижимой, реальной и определенной по времени (сокращение от соответствующих английских слов: specific, measurable, attainable, realistic, time limited).

Доктор У. Эдвардс Деминг сомневался, нужно ли определять цели и задачи количественно. Он утверждал, что не имеет смысла устанавливать количественные показатели, которые должны быть достигнуты в ходе производственного процесса. По его мнению, если система стабильна, то нет надобности конкретизировать цель, поскольку вы все равно получите то, что система способна произвести. Цель, выходящая за возможности системы, не может быть достигнута.

С другой стороны, согласно тому же Демингу, если система нестабильна (в статистическом смысле слова), то тем более не имеет смысла конкретизировать количественные показатели, поскольку нельзя определить подлинные возможности такой системы.