Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - страница 24

Где я сейчас нахожусь? Этот простой вопрос поможет понять, нужны ли какие-то изменения или корректировки в вашем подходе к управлению заинтересованными сторонами проекта, которые принадлежат к различным корпоративным культурам. Являетесь ли вы лидером для индивидуумов из других департаментов, отделений, филиалов или из других стран? Понимаете ли окружающую их организационную и корпоративную культуру и то, насколько она отличается от вашей? Вы должны приложить достаточно усилий, чтобы получить максимум от членов вашей команды и других заинтересованных лиц.

В 2008 году я вел курс МВА по управлению в Городском университете Нью-Йорка. Один из моих слушателей пригласил финдиректора крупной транснациональной финансовой компании выступить на курсе. Она говорила о шоке, подстерегающем человека в незнакомой корпоративной культуре, и вспомнила о своей работе в предыдущей компании. Если совещание было назначено на 10:00, то прибыть следовало в 9:55, иначе считалось, что вы опоздали. В ее нынешней корпорации 10:00 означает, что можно опоздать на 5–10 минут и все с удовольствием выслушают причину, например рождение ребенка у вашего брата. Наша выступающая долго не могла привыкнуть к этому, и ей даже потребовалась помощь коллег, чтобы адаптироваться.

При взаимодействии с заинтересованными сторонами проекта его управляющий должен принимать во внимание привычную для них культуру. В 1974 году голландский социальный психолог Герт Хофстеде провел масштабное исследование, к которому привлек множество сотрудников корпорации IBM из разных стран. По результатам он сделал вывод, что существующая в данном обществе система ценностей определяется комбинацией пяти важнейших факторов (табл. 4.3), которые определяют нормы поведения работников в различных корпоративных культурах. Тенденция индивидуумов руководствоваться в своем поведении похожими комбинациями этих параметров формирует особую культуру организации. Понимание этих факторов и их комбинаций может служить действенным инструментом управления заинтересованными сторонами.

Таблица 4.3. Пять факторов культуры

Понимание этих факторов помогает установить доверительные отношения с заинтересованными сторонами. Без доверия взаимодействия с этими сторонами быть не может. Отсутствие доверия – это мина замедленного действия. Это ожидание превращения существующих рисков в реальность.

В управлении мультинациональными заинтересованными сторонами вопрос доверия приобретает особую важность. Пока я проходил становление в монокультуре корпорации Grumman, сложностей с корпоративной культурой не возникало. Все выглядело одинаково и работало одинаково: корпорация черпала рабочую культуру из общего русла. Когда же я занял позицию руководителя глобальных программ по распространению лучших методик в области проектного менеджмента в Американской ассоциации менеджмента, то столкнулся с тем, что в нью-йоркской штаб-квартире ААМ оказались сотрудники со всех концов земли. Одна из иностранок, член моей команды, хотела по руке предсказать мое будущее. Но я отказался, пояснив, что для этого у меня есть свой план управления рисками. Культура ААМ позволила мне здорово вырасти, показав при этом, какими бывают трудности в работе с различными заинтересованными сторонами.

В конечном счете я завоевал их доверие, но если бы я тогда воспользовался пятифакторным подходом, то сделал бы это гораздо эффективнее.

«С глаз долой – из сердца вон». Большинство пословиц и поговорок живут так долго, потому что содержат в себе элемент правды. Характерная для многих проектов физическая удаленность их участников и заинтересованных сторон друг от друга требует постоянных усилий от руководителя проекта. Особые сложности возникают в работе с внешними заинтересованными сторонами, также отдаленными географически. Обычно приходится общаться с ними при помощи селекторных совещаний, интернета, видеоконференций, скайпа и других современных технологий. Напоминайте им о том, что мешает коммуникации!