Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - страница 16

Проектный менеджмент – занятие не для каждого. Я уже подчеркивал, что это не техническая работа. Вам придется побуждать людей выполнять свои обязанности по достижению целей проекта. Поэтому, когда меня спрашивают, каково самое важное качество руководителя проекта, я отвечаю: умение работать с людьми, и оно среди необходимых качеств занимает первые три места. А уж затем, ниже, все остальное. Если только вы умеете работать с людьми, то легко научитесь всему остальному или делегируете это кому-то, кто способен выполнять. Но если вы умеете все остальное, но не обладаете способностями к работе с людьми, у вас вряд ли что-нибудь получится.

Теперь вопрос: вы действительно хотите стать руководителем проекта? Вам нравится нести ответственность, располагая ограниченными полномочиями? Вы любите работать в условиях нереальных сроков, с ограниченными ресурсами и ничего не прощающими заказчиками? Иными словами, у вас есть некоторая предрасположенность к мазохизму? Если так, то вы будете наслаждаться ролью управляющего проектом.

Если вы босс над руководителями проектов, то вот несколько положений, которые следует учитывать при подборе людей для этой работы. Для нее создан далеко не каждый.

В главе 1 шла речь о высокой цене неудач проектов. Почти каждое исследование на эту тему обнаруживает, что эти неудачи в основном вызваны плохим управлением, особенно неправильным планированием. На пути хорошего планирования проекта стоит два барьера. Первый – это существующие парадигмы, а второй связан с человеческой природой.

Парадигма – это вера в то, как устроен мир. Во что люди верят, можно понять, понаблюдав, что они делают: обычно человек ведет себя в соответствии с убеждениями, скрытыми глубоко в его натуре. Неважно, что он говорит о своих базовых представлениях, – важно, во что он действительно верит. Крис Арджирис в книге «Организационное научение»[4] называет эти убеждения внутренней теорией в противовес тому, что человек руководствуется теорией внешней.

Пример. Один молодой человек, посетив мой семинар, посвященный инструментарию управления проектом, вернувшись на работу, сразу же собрал совещание членов своей проектной команды. Начальник вызвал его из комнаты для совещаний.

– Что ты делаешь?

– Занимаюсь планированием нашего проекта.

– Разве у тебя есть время на такую чепуху? Немедленно выгони всех оттуда, пусть займутся делом!

Понятно, что этот начальник не верил в планирование. Тогда зачем он отправил своего подчиненного на семинар по управлению проектами, если не верил в то, что там преподается? Попробуйте угадать.

Вторая причина, по которой люди избегают планирования, состоит в том, что они находят это занятие довольно неудобным и даже болезненным. Некоторые сотрудники, особенно инженеры и программисты, опасаются, что их заставят давать оценки продолжительности тех или иных операций в проекте, которые они прежде в лучшем случае оценивали наугад. Поскольку документальных свидетельств этого, как правило, не сохраняется, они могут и на сей раз повторить то же самое. Тем не менее они понимают, что эти цифры весьма приблизительны, и опасаются, что, если по ходу проекта не будут выдержаны определенные параметры, их ждут неприятности. Как сказал мне однажды один из моих коллег: «Нельзя планировать креативность».