Напротив, когда для кого-то из участников рынок второстепенен, процесс его «обучения в бою» идет куда более вяло. Он даже навсегда может остаться чужаком, не вписавшимся в кластер. Скажем, жизнь многих российских предприятий здорово осложнилась бы, если бы все дочерние фирмы иностранных транснациональных корпораций (ТНК) боролись за наш рынок не на жизнь, а на смерть. Тогда они не вели бы себя под Москвой, как в Калифорнии. И не руководствовались бы аксиомой, что далекой штаб-квартире виднее, чем местным представителям, что может обеспечить успех в России.
Конкуренция внутри кластера превращается в механизм активного распространения конкурентных преимуществ. Не случайно растущей популярностью у практиков пользуется бенчмаркинг. Под этим термином понимают сравнительный анализ показателей собственной компании и характеристик работы наиболее успешных фирм. Целями бенчмаркинга являются:
1) выявление передовых фирм;
2) определение факторов их успешного функционирования;
3) последующее копирование этих факторов в своей компании.
Подражание лучшим образцам позволяет в сжатые сроки и с наименьшими затратами произвести усовершенствование бизнес-процессов. А в идеале применение бенчмаркинга дает возможность не только воспроизвести источники чужих успехов, но даже превзойти первооткрывателей за счет более последовательного использования их удачных находок.
Объективно[3]в бенчмаркинге кластерная теория М. Портера нашла свое прикладное выражение. Именно стихийно происходящее копирование лучших достижений составляет важную (хотя и не единственную – см. ниже) часть взаимодействия фирм в рамках кластера. С помощью бенчмаркинга процесс усвоения чужих наработок был переведен на сознательный уровень, превратился в управленческую процедуру. А значит, стало возможно вести его быстрее, планомернее и, в конечном счете, более эффективно.
Несколько утрируя, можно сказать, что с появлением бенчмаркинга теория была конкретизирована до уровня инструкции[4]. Методика приобрела готовность к немедленному практическому использованию. Менеджер, прошедший бенчмаркинговый тренинг, хорошо знает, какие конкретные шаги и в какой последовательности он должен предпринять, чтобы изучить конкурента, и как он может перенести его достижения в свою фирму.
1.5. Кластеры и формирование зрелых стратегий
Копирование чужих достижений, однако, отнюдь не является универсальным рецептом успешного существования фирмы внутри кластера. Даже самые лучшие черты конкурентов могут быть излишними и даже вредными для данной фирмы. В реальных кластерах, действительно зарекомендовавших себя как «сгустки» лучших фирм соответствующей отрасли, компании-участники неодинаковы, более того, в некоторых отношениях они разительно непохожи друг на друга. И, естественно, о некритичном копировании приемов друг друга речь просто не идет. Можно ли скопировать, скажем, рекламную стратегию фирмы-гиганта, имея бюджет в десятки раз меньший, чем у него?
Более того, кластеры являются почти идеальными питомниками для выработки фирмами различных по своему содержанию стратегий. Если схематично набросать структуру «типового» кластера, то его центр чаще всего составляют несколько мощных компаний – производителей массовой продукции, между которыми происходят основные конкурентные стычки. Эти корпорации придерживаются стратегии лидерства в издержках, называемой также виолентной (т. е. «силовой») стратегией.
Фундаментальный источник силы избравших ее фирм заключен в том, что массовое производство и продвижение продукции обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют при хорошем качестве устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится базой конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.
Прямое противостояние виоленту на его поле (т. е. в производстве массовых, стандартных продуктов) совершенно бесперспективно для любой фирмы, не обладающей гигантскими производственными, финансовыми и организационными ресурсами. Как ни старайся, у лидера все равно окажутся более производительные технологические линии, больший бюджет расходов на рекламу и НИОКР, более густая сбытовая сеть и, главное, лучшая экономика массового бизнеса. Это заставляет все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасного лобового столкновения с гигантами. То есть возникает тенденция к поиску ниш, к приспособлению продукции к специальным запросам отдельных групп потpебителей.
