Здоровый баланс между открытостью и закрытостью
Как вы помните, эту главу я начал с тезиса, что необходимость ограждать инновации от некоторых персон в некоторые времена вовсе не означает, что весь инновационный процесс должен происходить за плотно закрытыми дверями. В сущности, общее правило таково, что открытость способствует инновациям, а закрытость – сдерживает их. Не берусь изобразить вам линейную диаграмму, из которой точно было бы понятно, кому и когда открывать доступ к инновациям, а когда воздерживаться от этого. Уж слишком неоднозначен инновационный процесс. Однако возможно определить периоды, когда инновационные работы лучше всего сделать открытыми, а когда, наоборот, закрытыми для посторонних. Я показываю это на протяжении всей книги. Один из периодов требует дополнительных пояснений: я предлагаю, чтобы группы разработчиков привлекали больше внимания со стороны, когда применяют знакомые, особенно прочно освоенные методы работы для продуцирования инновационных результатов.
Может показаться, что эта рекомендация противоречит результатам исследований эффекта публичности, о котором говорилось в начале главы. Однако на глазах у посторонних трудности возникают, только если вы осваиваете что-то новое или применяете малознакомые вам действия. Когда для получения инновационного результата применяются знакомые навыки и методы, наличие публики скорее стимулирует, нежели подавляет инновации, поскольку способствует приливу энергии и концентрации сил на выполнении хорошо знакомых действий. Именно это и происходит в фирме IDEO, где многоопытные инженеры-разработчики практикуют вариации одних и тех же приемов – наблюдение за пользователями, мозговые штурмы, быстрое создание опытных образцов – для конструирования оригинальных дизайнов. Ремарка одного инженера «мозговые штурмы – это наша культура, а быстрое макетирование – наша религия» подсказывает нам, что эти приемы практикуются постоянно, день за днем. Так что опытные проектировщики IDEO должны были натренироваться выполнять их в присутствии аудитории – пускай даже критически настроенной – по крайней мере ничуть не хуже, чем в отсутствие посторонних. Именно поэтому IDEO позволила съемочной группе ежевечерней информационной программы Nightline [Вечерней строкой] телекомпании «Эй-би-си» в течение недели фиксировать на камеру каждое действие инженеров в процессе разработки тележки для магазинных покупок; по этой же причине сотрудники IDEO не подкачали, когда на глазах у репортера ежедневной газеты San Jose Mercury проводили мозговые штурмы и быстро изготавливали действующие макеты в процессе работы над держателем для велосипедной фляги; и все по той же причине IDEO в рабочем порядке допускает клиентов на свою «кухню», чтобы те могли участвовать в сеансах мозгового штурма. В общем, было бы непозволительным упрощенчеством полагать, будто оценивающие взгляды чужаков губительны для инноваций; нет, они становятся помехой, только когда вы обучаетесь чему-то новому.
Готовность IDEO допускать к себе «за кулисы» людей со стороны важна не только как доказательство, что для успеха инновационной деятельности вовсе не обязательна полная изоляция разработчиков от мира. Скорее, пример IDEO указывает на тот факт, что некоторые группы и компании доходят до паранойи в попытках самоизолироваться и сокрыть от посторонних свои инновационные разработки, что бывают периоды, когда новаторам выгоднее приоткрыться миру, потому что так сподручнее обучаться новому, привлекать дополнительные ресурсы и дополнительных сторонников из числа высокопоставленных лиц. Хороший пример тому – разработка объектно-ориентированного языка программирования Java (первоначально называвшегося Oak) в компании Sun Microsystems. После того как новый язык был явлен миру в рамках ограниченного релиза, разработчики в страхе ожидали, что корпоративные начальники наложат вето на этот продукт. Но, как показала жизнь, «ничего ужасного на самом деле не произошло»[284].
