Главная причина время от времени брать в штат людей «ненужных» в том, что они приносят с собой идеи, каких у компании еще не было, пополняют ее копилку знаний, что и позволяет разнообразить эксперименты. Такие люди нередко приносят с собой свежие точки зрения, конструктивное отрицание укоренившихся догм. Если вы нанимаете людей подобного сорта, важно помнить и применять мою экстравагантную идею № 4: научите их игнорировать советы сослуживцев и начальников, вместо того чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли «принято» мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их (хотя бы на временной основе), чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное.
Дэвид Келли из IDEO описывает еще один способ применения этой тактики: «Берите на работу людей, которые, как вы знаете, не нужны вам прямо сейчас, но зато могут пригодиться позже». Келли называет таких людей «следопытами, что всегда следуют в авангарде главных сил и пробуют делать что-то, что может оказаться очень важным в будущем». На заре IDEO Келли взял на работу одного парня, который умел хорошо управляться с рабочей станцией для САПР (системы автоматизированного проектирования) задолго до того, как эту технологию освоили конкуренты и клиенты фирмы – в те поры проектировщики изготовляли чертежи только вручную. «Не такой уж это было бы для нас потерей, если бы технологии САПР не прижились, мы бы тогда нашли для этого парня какое-нибудь другое дело, но на всякий случай мы приобрели для него кое-какую дорогостоящую технику». Как показало будущее, технологии САПР прочно вошли в жизнь как стандартный метод проектирования, так что тот риск IDEO с лихвой оправдался.
Та же логика подбора кадров позволила IDEO привлечь в штат людей, которые инициировали новые прибыльные для фирмы виды услуг. Келли объясняет, как срабатывает эта логика, на примере Крейга Сиверсона. Его взяли на работу только потому, что он обладал разнообразными талантами, хотя изначально никто толком не понимал, для какой работы он мог бы пригодиться. Вскоре Сиверсон начал делать видеозаписи совещаний и прочих мероприятий компании, и все решили, что это «круто», но никому тогда и в голову не приходило, что это зародыш новой услуги, которую IDEO сможет продавать своим клиентам. Прошло несколько лет, и Сиверсон развил свою идею в полноценную прибыльную услугу по видеозаписи, монтажу и продаже видеороликов, демонстрирующих, каким образом используются те или иные продукты. Компания даже выделила ему ассистента. «Когда мы вышли за пределы одного только конструирования прототипов и начали демонстрировать примеры пользовательского опыта, нам понадобились видеозаписи, показывающие, как на практике применяются различные продукты, скажем, дефибрилляторы. Так что Сиверсон оказался одним из лучших наших следопытов, хотя беря его на работу, мы слабо представляли себе, чем его занять»[89].
Келли прибавил, что IDEO «повезло» с технологией САПР и Крейгом Сиверсоном по той же причине, по какой «не повезло» с другими экспериментами[90]. Был случай, когда компания наняла консультанта по менеджменту, рассчитывая, что он поможет разработать инновационные консалтинговые услуги. Предложенный им подход был внове для IDEO (если вкратце, идея состояла в том, чтобы на время управленческого консультирования специалист IDEO постоянно находился в офисе клиента); кроме того, он оперировал терминами из области бизнеса – вроде «ключевых компетенций» и «бизнес-процессов» – которые звучали непривычно для сотрудников компании. Через какое-то время этот консультант решил уволиться, убедившись, что его метод не привлек много клиентов для IDEO и что мало кто из специалистов компании горел желанием переквалифицироваться в консультанты по менеджменту; им больше нравилось заниматься дизайном продуктов. Когда я спросил Тома Келли (брат Дэвида, топ-менеджер IDEO), что он думает об этом эксперименте, тот ответил: «Мне сразу показалось, что у этого дела мало шансов на успех, но я был согласен, что попробовать стоит»[91].
Некоторые фирмы, известные своей креативностью, предпочитают брать на работу людей с необычным «анамнезом» (набором качеств и опытом), невзирая на то что эти люди не обладают навыками для той работы, которую им собираются поручить. Предполагается, что человек способный всегда сумеет обучиться новому делу, а его разносторонние дарования – не всегда известные заранее – помогут фирме сформировать новые идеи или выйти на новые рынки. А с учетом того, что в нынешние времена любые технические навыки имеют свойство быстро устаревать, поиск людей, способных быстро осваивать новые навыки, выдвигается в разряд первоочередных задач всякой компании, инновационная она или нет. Вот что говорит глава Homestead Джастин Китч:
