Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - страница 104

Облегчить ход инновационного процесса можно и за счет сокращения числа разрабатываемых и продаваемых продуктов или услуг. Когда Стив Джобс в июле 1997 г. вернулся в Apple, ассортимент моделей компьютеров был столь широк, что, как выразился сам Джобс, «мы и сами затруднялись посоветовать друзьям, какую из моделей купить». В ассортименте имелись модели: 1400, 2400, 3400, 4400, 5400, 5500, 6500, 7300, 7600, 8600, 9600, the 20th Anniversary Mac, e-Mate, Newton и Pippin. Такой длинный перечень сбивал с толку не только пользователей Apple, но и самих разработчиков, которые давно уже запутались, над какими продуктами стоит работать дальше, а какие отставить в сторонку[374]. В 1998 г. Apple уже не продавала ни одной из вышеперечисленных моделей, а к 1999 г. в ее ассортименте осталось всего четыре модели компьютеров: портативная и настольная для домашнего использования и образовательных целей и портативная и настольная модели для промышленных рынков. Это упрощение и помогло компании Apple снова стать прибыльной.

И наконец, упрощение организационной философии относительно того, чем должна и чем не должна быть инновация, помогает прояснить ум и сократить объем ненужных усилий. Если все в организации придерживаются одного и того же простого взгляда на инновации, то замечательно ускоряет разработку, концентрирует усилия и обеспечивает создание более простых продуктов или услуг (которые проще производить и применять). Изобретатель Palm Pilot Джефф Хокинс использовал этот прием, когда наставлял команду разработчиков завоевавшего колоссальную популярность КПК Palm V. «В этом продукте самое главное – стиль, дизайн должен быть в первую очередь элегантным», – твердил Хокинс. Позже он рассказывал: «Я приводил в пример разные продукты. Я сказал: помните, когда появился телефонный аппарат [StarTac], он продавался по цене в $1600, а народ выстраивался в длинные очереди, чтобы купить его. А знаете, почему? Потому что он выглядел ново и элегантно. Вот я и сказал, что хочу сделать такой же StarTac, только в виде карманного компьютера». Команда разработчиков попробовала было продавить такие идеи, как расширение программного обеспечения и оборудование устройства микрофоном, но Хокинс остался непреклонен: «Нет и нет. Palm V – это прежде всего элегантность и стиль, ни о чем другом я и слышать не желаю». Это простое видение, каким должен быть новый продукт, вкупе с твердостью Хокинса ясно указало разработчикам, в каком направлении им прикладывать творческие усилия[375].

Такие понятия, как креативность, инновации и веселье часто ставятся в один ряд. Но прежде чем вы с головой окунетесь в инновации или помчитесь устраиваться в инновационную компанию, я считаю своим долгом предупредить вас о подстерегающих вас опасностях. На самом деле работа на инновационном фронте нередко влечет за собой раздражение, разочарования или еще чего похуже. Ученые Джеймс Адамс из Стэнфордского университета и Бэрри Стоу из Калифорнийского университета указывают, что, хотя многие жаждут работать в творческих местах, мало кто из них был бы счастлив, окажись он на этом самом творческом месте. В самом деле, несколько лет назад компания Intel удалила слово «веселье» из перечня ключевых ценностей, начертанных на бейджиках, которые обязаны носить сотрудники. Циник тут же скажет, что Intel никогда и не была таким уж развеселым местечком, так что теперь они там хотя бы перестали лицемерить на этот счет. Разве Intel не знаменита тем, что поощряет и раздувает конфликты и внутреннюю конкуренцию? Там даже организован специальный тренинг по применению «конструктивной конфронтации». Возможно, в этом Intel несколько перегибает палку, но чтобы построить компанию, для которой инновации стали бы образом жизни, требуется делать вещи малоприятные и отталкивающие, а то и откровенно устрашающие.

Предложенные мною 11½ экстравагантной идеи действенны, но это не значит, что вам будет так уж приятно нанимать людей, вызывающих у вас антипатию, неприятных, которые, не исключено, будут платить вам той же монетой. Это не означает, что вам доставит такое уж удовольствие находиться среди людей, постоянно воюющих с вами и друг с другом. Не знаю, как вас, а меня так выводит из себя, когда я прошу кого-то из работающих на меня сделать что-то, а мое требование не исполняется. Вот например, Дан Букбиндер из научно-исследовательской лаборатории Corning в Салливан-парке недавно изобрел новый тип пластиковой лабораторной посуды, которая ускоряет процесс изобретения новых фармацевтических препаратов. Букбиндер, однако, признается, что сослуживцам, а в особенности, его начальникам, требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к нему, поскольку у него, по его собственным словам, «очень напористый характер, очень самоуверенная манера держаться, и они не знали, как со мной быть». За те девять лет, что Букбиндер проработал в Corning, у него был всего один сносный начальник и, соответственно, возможность делать то, что он сам считал нужным, а не то, что ему велели. Что ж, можно снять шляпу перед Corning за то, что там знают, как руководить (или не пытаться руководить) такими людьми, как Букбиндер. Им еще и воздают почести – скажем, в 2000 г. Букбиндеру присудили престижную награду Stookey Award за выдающиеся достижения в научных исследованиях. Однако из того, что в Corning умеют находить общий язык с теми, кто, как Букбиндер, наделен независимым умом, вовсе не следует, что руководить им такое уж приятное занятие