Наконец, мы – единая компания, единая Microsoft, а не группа раздробленных княжеств. Инновации и конкуренции нет дела до нашей разобщенности, наших организационных ограничений. Значит, нужно научиться преодолевать барьеры и выходить за рамки. Мы члены одной семьи, индивидуальности, объединенные общей миссией. И суть не в том, чтобы создать комфортные условия внутри нашей организации, а в том, чтобы выйти из зоны комфорта и делать вещи, которые важны для наших клиентов. В некоторых компаниях это происходит естественным путем. Например, в технологических, которые уже появились на свет с менталитетом открытости. Одна группа может писать коды и создавать интеллектуальную собственность, но при этом быть открытой и доступной для критики и усовершенствований со стороны как других групп внутри этой же компании, так и извне.
Я всегда говорю коллегам, что они должны владеть не пользовательским кодом, а пользовательским сценарием. Один и тот же код может быть адаптирован соответствующим образом и для малого бизнеса, и для государственной организации. Именно наше умение работать сообща позволяет осуществлять мечты. Мы должны учиться принимать в расчет чужие идеи и развивать сотрудничество без границ, чтобы давать нашим клиентам лучшее.
Когда мы развиваем наше мировоззрение роста за счет ориентации на клиента, многообразия и всеобщей вовлеченности, когда мы действуем как единая компания Microsoft, мы живем в соответствии со своей миссией и приносим реальную пользу миру. Совокупность этих понятий воплощает собой рост культуры, которую я решился привить в компании. При каждом удобном случае я излагал эти идеи. Я искал возможность изменить наши методы работы и нормы поведения, чтобы мировоззрение роста сделалось жизнеспособным и реально ощутимым. Отчасти культурные изменения проявились в том, чтобы дать людям возможность вздохнуть полной грудью, предоставить им свободное пространство, услышать их голос и найти применение их опыту. Меньше всего я хотел, чтобы сотрудники думали о культуре как о «новой игрушке Сатьи». Я мечтал, чтобы это стало их заботой, делом всей Microsoft.
Чтобы привить сотрудникам культуру обучения, мы учредили ежегодный хакатон, который проводился во время OneWeek – мероприятия, на котором все собирались в кампусе ради общения, установления контактов, обмена новостями и творческими планами, поисков вдохновения и совместной работы. Хакатон, воплощение мировоззрения роста в другом обличье, оказался именно тем, что нам было нужно.
В субкультуре программистов хакерство – это освященная временем традиция обхода ограничений, а также поиска возможностей и изобретательных решений сложных проблем. В тот первый год более 12 тысяч сотрудников из 83 стран применили более трех тысяч хаков[43]. Они касались самого широкого круга проблем – от удаления проявлений сексизма из видеоигр до повышения доступности компьютеров для людей с ограниченными возможностями и усовершенствования промышленных логистических цепочек.
Одна команда состояла из членов многочисленных групп Microsoft из разных подразделений компании. Их интересовала возможность улучшить результаты обучения у детей с дислексией[44]. Хакатон Microsoft открыл все двери для этих людей, которые относились к своему делу с увлечением и страстью. Они представляли команды по различным продуктам, таким как OneNote и Windows, а также исследовательские группы. Хакатон позволил им собраться вместе и двинуться вперед. Для начала они изучили научные данные по дислексии и решили заняться проблемой, именуемой «визуальный краудинг»[45]. Команда во главе с одним из наших разработчиков программного обеспечения придумала, как увеличить расстояние между буквами, чтобы слова стали более читаемыми. Но на этом члены команды не остановились. Они также создали функцию чтения с одновременным воздействием нескольких каналов восприятия: выделенный текст можно было прослушивать, что улучшило понимание прочитанного. Команда создала инструменты, которые позволяли разбивать слова на слоги и выделять глаголы и придаточные предложения.
