Все это означало наше разобщение на многих уровнях: муж – жена; отец – дочери; мать – сын. Мы вели две жизни на две страны. Ану проезжала тысячи миль между Сиэтлом и Ванкувером в дождь, снег и темноту – и я в течение пяти лет делал то же самое два раза в месяц по выходным. Это было трудное время, но Ану и девочки нашли в Канаде замечательных друзей. Мы как семья вместе узнали, что такие проблемы бывают у многих. Семьи из Калифорнии, Австралии, Палестины и Новой Зеландии приезжали в ванкуверскую школу со своими сложностями и задачами. И я обнаружил: понимание того, что такие проблемы есть у всех, ведет к сопереживанию – сочувствию детей, взрослых, родителей и учителей друг другу. Мы узнали, что сопереживание безраздельно – это всеобщая ценность. И еще мы узнали, что оно жизненно необходимо для решения любых проблем – в компании Microsoft или дома, здесь, в Америке или в глобальном масштабе. А кроме того, сопереживание – это мировоззрение, это культура.
Пока я произносил свою речь на конференции, сопереживание моим детям и людям, слушающим в аудитории, захватило меня: «Мы можем решать самые головокружительные задачи. Мы можем ставить перед собой самые смелые цели. Мы можем наметить новую миссию. Но они станут реальностью, только если мы станем жить нашей культурой и учить ей. Для меня эта культура далеко не статична. Это динамичная культура познания нового. На самом деле даже для определения нашей развивающейся культуры мы можем использовать термин “мировоззрение роста”, потому что речь идет о том, чтобы каждая личность, каждый из нас воспринял это отношение – мировоззрение, позволяющее преодолевать любые ограничения, противостоять любым трудностям, обеспечить возможность роста всем нам, а значит, и компании».
Я сказал коллегам, что имею в виду не рост финансовых показателей, а наш индивидуальный рост. Мы будем расти как компания, если каждый по отдельности станет расти и в жизни, и в карьере. Жизнь благословила нас с Ану замечательными детьми, пусть нам и пришлось приспособиться к их особым потребностям. Для нас это поменяло все. «Я проделал непростой путь, чтобы научиться сопереживать другим. И для меня имеет глубокий смысл эта способность воспринимать новые идеи и сопереживать людям, соединять восприятие и переживание и влиять на мир. Именно это приносит мне величайшее удовлетворение. Вот почему я работаю в Microsoft. И именно к этому я призываю каждого из вас, пока вы работаете здесь».
Наша культура должна учитывать личные стремления и увлечения и использовать Microsoft как платформу для их реализации. Мое глубочайшее удовлетворение родилось из моего страстного желания увидеть, как наши технологии становятся все доступнее людям с ограниченными возможностями и помогают самыми разными способами улучшить их жизнь.
Подобно тому как это делал на ежегодных встречах мой предшественник Стив Балмер, я закончил свое выступление призывом к действию, но иным по настроению. По сути я попросил сотрудников определить их глубинные увлечения и привязать их каким-либо образом к нашей новой миссии и культуре: так мы трансформируем нашу компанию и изменим мир. Когда вы – глава компании, такие цели представить легко. Но у рядового сотрудника (например, у специалиста по рынку в Малайзии или у сотрудника технической поддержки в Техасе) более узкий обзор, и ему эта миссия может казаться далекой и недостижимой. Поэтому задача, поставленная мной в том выступлении, могла устрашать. Я гадал, сумел ли я наладить контакт с аудиторией или только сбил с толку, не затронув сердца.
Почувствовав, что меня захлестывают эмоции, я не стал показывать последний слайд и быстро ушел со сцены. Джил кивнула мне на дверь, ведущую в зал, а не в мою личную комнату отдыха: «Посмотри вместе с ними». Когда начался видеофильм, демонстрирующий не только успехи прошлого года, но и будущие возможности, основанные на новой миссии, я проскользнул обратно в зал через боковой вход. Никто меня не заметил в темноте. Все глаза были устремлены на экран, но я смотрел на людей. Фильм смотрели все, кое-кто утирал слезы. И я понял, что мы нашли что-то важное.
