Но один момент этого выездного мероприятия не давал мне покоя. Почему мы, со всеми нашими талантами, широтой мышления и грандиозным IQ, собравшись, просто беседуем? И честно говоря, мне казалось, что во время бесед мы в основном пытаемся найти слабые места в идеях друг друга. Ну все, хватит! Я понял, что пора нажать кнопку «Обновить» и поэкспериментировать.
В том году мы изменили некоторые вещи, чтобы полнее вовлечь топ-менеджеров. Мне нужно было, чтобы они поверили в нашу цель и помогли нам до нее добраться.
Первое изменение в формате ретрита состояло в том, что мы пригласили туда основателей компаний, которые мы приобрели годом ранее. Эти новые лидеры Microsoft были ориентированы на достижение цели, изобретательны, родились в мире mobile-first, cloud-first. Я знал, что нам пригодится их свежий взгляд со стороны. Проблема была в том, что большинство из них по своему положению в организации не «годились» для участия в ретритах высшего руководства. На такие мероприятия не допускались ни простые руководители, ни даже руководители руководителей. Мое решение пригласить этих людей не вызвало особого восторга. Но они явились, горя энтузиазмом, абсолютно ничего не зная о традиции, которую нарушили своим появлением. Они задавали вопросы. Рассказывали свои истории. Заставляли нас стать лучше.
Еще одно решение, не добавившее мне популярности, – встречи с клиентами во время ретрита. Люди закатывали глаза и ворчали: «Ну почему мы должны это делать на выезде? Мы же встречаемся с ними в обычное время! Ты думаешь, мы не знаем потребностей своих клиентов?» Но мы, несмотря на скептицизм, настояли на своем и в первое утро ретрита собрались в конференц-зале. Потом разбились на десяток групп и уселись в минивэны. В каждом автомобиле сидел и нервничал менеджер, отвечающий за поездку, а с ним – группа представителей высшего руководящего звена компании: исследователи, инженеры, сотрудники, занимающиеся продажами, управленцы, финансисты, люди, отвечающие за подбор персонала. Всем совместная работа была в новинку.
По району Пьюджет-Саунд машины разъехались в разных направлениях – на встречи с нашими клиентами в школы, университеты, крупные компании, некоммерческие организации, стартапы, больницы, малые предприятия и так далее. Там наши лидеры слушали. Вместе учились. Налаживали новые связи друг с другом. Они отложили вошедшие в поговорку топоры – и открыли новые пути для выполнения Microsoft ее миссии. Они узнали, как сильна разносторонняя команда, члены которой совместно решают проблемы клиента.
Возможно, главное, что нам удалось сделать во время экспериментального ретрита, – вовлечь лидеров в более открытый и честный диалог по поводу нашей культурной эволюции. Кэтлин Хоган, наш директор по персоналу и мой партнер в данном предприятии, знала, что нам нужно получить от этой группы обратную связь и убедить их «быть в деле». И после долгого дня, посвященного встречам с клиентами в районе Сиэтла, по возвращении обратно в горы люди снова случайным образом были разделены на семнадцать групп примерно по десять человек в каждой. Потом их рассадили за столы, попросив поделиться мнениями о культурной позиции компании и идеями по поводу ее развития. Кое-кто из нас думал, что толку не будет и что это задание – лишь слабая попытка привлечь руководящих лиц к участию. Мы понимали, что люди устали. Что они будут придираться. Что они захотят объединиться со своими друзьями. Что они заявят: культура – это дело только мое или директора по персоналу.
Но мы были абсолютно неправы. Дискуссии затянулись до ночи, потому что сводная команда руководителей получила сведения о руководящем опыте других и устроила мозговой штурм по поводу того, как создать культуру, к которой мы стремились.
На следующее утро Кэтлин и лидеры каждой группы присоединились ко мне за завтраком, чтобы рассказать о том, что они узнали, и поделиться идеями, родившимися во время вчерашнего мозгового штурма. Люди были полны энтузиазма, горели желанием помочь – воодушевление было заразительно. В конце я покидал ретрит, вдохновленный этими идеями, но еще более – тем, как глубоко были вовлечены и заинтересованы эти люди. Мы знали, что нужно пользоваться моментом, поэтому создали из лидеров групп нечто вроде кабинета министров культуры – группу доверенных советников и членов высшего руководства, которые были готовы помочь определить и возглавить культурные изменения в каждом подразделении нашей компании. Изменение началось изнутри.
