Но я слышал и другое. Сотрудники хотели такого CEO, который бы инициировал кардинальные изменения, но в то же время уважал изначальные идеалы Microsoft, а таким идеалом во все времена было изменение мира. Они хотели четких, конкретных и вдохновляющих концепций. Они хотели чаще слышать о достигнутом прогрессе в понятной и простой манере. Инженеры хотели руководить, а не подчиняться. Они хотели казаться крутыми. У нас были разработки, например передовой искусственный интеллект, за которые пресса Кремниевой долины возвела бы нас на пьедестал, но мы не хвастали ими. И они требовали серьезных планов по выходу из паралича. Например, Google попала на первую полосу благодаря показушным демонстрациям своих экспериментов с ИИ – а у нас уже были средства распознавания речи и образов мирового класса и продвинутые средства машинного обучения, которые мы хранили в секрете. Но по-настоящему сосредоточенно я обдумывал задачу, как использовать все наши технологии и создать то, что отвечало бы нашему истинному духу и одновременно было бы ценно для наших клиентов.
По второму вопросу – куда двигаться дальше – я был убежден, что новому главе Microsoft необходимо хорошо сделать несколько вещей, причем сразу, в первый же год работы.
• Четко и регулярно транслировать нашу миссию, мировоззрение и стремления в области бизнеса и инноваций.
• На всех уровнях провести культурные изменения, чтобы в итоге получить нужную команду в нужном месте.
• Выстроить новые удивительные партнерства, в которых мы сможем наращивать свою «долю пирога» и удовлетворять потребности клиентов.
• Подготовить людей к новой волне перемен и смене платформ. Пересмотреть свои возможности под стратегию mobile-first, cloud-first и начать проводить в жизнь принятые решения.
• Стоять за вечные ценности, возобновить эффективное производство и экономический рост на благо всех.
Этот список – не формула успеха, поскольку и сегодня Microsoft находится в состоянии перемен. Еще какое-то время мы не увидим, что изменилось от наших изменений.
С лета 2014-го по лето 2015 года мы настойчиво добивались перемен. Первые месяцы я слушал – очень внимательно и с любопытством, и вот пришла пора действовать – со всей уверенностью и убежденностью в своей правоте.
Название моей первой должности в Microsoft – ИТ-евангелист, специалист по пропаганде информационных технологий. Этим термином в ИТ называют человека, который делает все для продвижения стандарта или продукта. И вот теперь я превратился в евангелиста, продвигающего идею о необходимости заново найти душу компании. Миссия компании – это во многом заявление о ее духовной сути, и этим я занялся прежде всего.
Чтобы воплотить идеи и выпестовать приверженность им в организации численностью в 100 с лишним тысяч человек, работающих в 190 странах, мы вывели четкую взаимосвязь между нашими миссией и культурой. Мы определили наши миссию, мировоззрение, стремления и идеи в одной страничке текста – немалое достижение для компании, обожающей громоздкие презентации PowerPoint. Но это была относительно легкая часть. Намного сложнее оказалось не подправлять его – дать этому определению укорениться. Мне очень хочется изменить то тут, то там пару слов, добавить строчку, просто подновить текст всякий раз, когда приходится произносить речи, но я снова и снова напоминаю себе: «Постоянство лучше, чем совершенство».
За годы, прошедшие до моего вступления в новую должность, управленческая команда потратила слишком много времени, стараясь разъяснить нашу стратегию и поведение громадной корпорации. Мы нуждались в едином понимании. Простая концепция, которую мы сформулировали, послужила катализатором, побудила людей воплотить наши идеи в жизнь.
Почти вся работа тех моих первых лет в качестве СЕО заключалась в том, чтобы маховик перемен продолжал вращаться. Конечно, тут требовалось постоянное взаимодействие с людьми, но такая деятельность дисциплинировала и меня, и команду высшего руководства, заставляя работать в едином ключе. Нам нужно было вдохновлять и продвигать перемены. Мы сами себе бросали вызов: «Если в конце следующего года мы предстанем перед судом по обвинению в том, что провалили свою миссию, хватит ли суду доказательств, чтобы объявить нас виновными?» Просто говорить интересные слова недостаточно. И мне, и всем нам приходилось действовать. Наши сотрудники должны были видеть, как все, что мы делаем, укрепляет нашу миссию, стремления и культуру. А затем работающие с нами люди должны были начать действовать так же.
