Операционная культура была важна не менее, чем любой ключевой технологический прорыв. В одной телеконференции по Skype могли принимать участие десятки инженеров и сотрудники, непосредственно работающие с заказчиками. Они общались между собой, чтобы совместными усилиями решить проблему. Каждое подобное событие завершалось тщательным причинно-следственным анализом, результаты которого помогали нам постоянно учиться и совершенствоваться. Время от времени я участвовал в таких телеконференциях, чтобы посмотреть на наших инженеров в действии. Суть в том, чтобы топ-менеджеры не внушали страх и не сеяли панику, но вдохновляли людей на работу, а те решали насущные задачи и извлекали уроки.
Сегодня Microsoft близка к тому, чтобы получить в распоряжение собственный облачный бизнес стоимостью в 20 миллиардов долларов. Мы сумели выйти за рамки пакетных продуктов, сделавших компанию одной из самых дорогостоящих в мире. Это позволило нам разглядеть перспективы облачной платформы Azure и облачных сервисов вроде O365 – онлайн-версии нашего суперпопулярного пакета приложений Office. Мы вкладываем средства в эти новые продукты, совершенствуем их, наращиваем мускулы в качестве поставщика услуг, а также не упускаем из виду Linux и другие продукты открытого ПО. Все это делается ради наших клиентов. Это наш главный приоритет.
Облачный бизнес преподал мне ряд уроков, которые останутся со мной долгие годы. Вот, возможно, самый главный из них: лидер должен уметь видеть и внешние возможности, и внутреннюю мощь, и культуру (а также разнообразные взаимосвязи между ними), он должен реагировать прежде, чем все это станет очевидным для всех. Это искусство, а не наука, и не все решения лидера окажутся правильными. Однако то, насколько он в этом преуспевает, определяет, как долго он удержится в бизнесе. Эта мудрость стала мне хорошим подспорьем, когда я как глава компании оказался лицом к лицу с еще большими проблемами.
Глава 3. Новая миссия, новый импульс
Открывая душу Microsoft заново
Утром 4 февраля 2014 года, в тот день, когда меня должны были представить сотрудникам в качестве нового CEO, я ехал в кампус и обдумывал идеи, которые хотел до них донести. Совет директоров во время поисков составил список вопросов к будущему главе компании – и за выходные по случаю Дня благодарения я отстучал десять страниц ответов. Катаясь то в Техас, в компанию Dell, то в Кремниевую долину, к Hewlett Packard, я оттачивал их. Вопросы требовали нешуточного самокопания. Какова моя концепция? А стратегия ее достижения? Как я представляю успех и с чего начинать? Теперь, несколько месяцев спустя, я думал о том, что написал, и обо всем, что вело к этому дню.
Поиск нового CEO был долгим. Стив в августе заявил, что уходит в отставку, и этим удивил всех – ведь только что прошла масштабная реорганизация компании, и назревало объявление о сделке стоимостью 7,2 миллиарда долларов с Nokia, финским производителем смартфонов. Всю осень журналисты высказывали предположения, кто же заменит Стива. Кто-то со стороны, вроде главы Ford Motor Алана Мулалли? Какой-нибудь топ-менеджер из свежекупленных Microsoft компаний, скажем, Тони Бейтс из Skype или Стивен Элоп из Nokia? Нас тоже попросили письменно изложить совету директоров наши соображения, устроив нечто вроде «кастинга» кандидатов на новую должность.
В своей записке для совета директоров я опирался на более чем 20-летний опыт работы в компании, но еще меня вдохновляли слова, сказанные мне Стивом Балмером. Он поощрял меня мыслить независимо – иными словами, не стараться угодить Биллу Гейтсу или кому-то еще. «Уверен – действуй», – сказал мне он.
Microsoft основали Билл и Пол Аллен. А выстроили Microsoft Билл и Стив. Известна история о том, как Билл в 1980 году зазвал Стива на должность первого коммерческого директора прямо из Стэнфордской школы бизнеса. Стив был страстно влюбленным в свое дело лидером, коммерсантом и знатоком рынка, Билл грезил о новых технологиях, читал запоем, его «думательные недели» вели к тому, что Microsoft далеко опередила завистливых конкурентов. Вместе они составили один из известнейших деловых тандемов в истории и обеспечили Microsoft статус самой дорогостоящей компании на планете. Они не только разработали гениальные продукты, но и воспитали сотни топ-менеджеров, которые сегодня руководят корпорациями по всему миру, – и я в их числе. На протяжении многих лет они давали мне все больше и больше самостоятельности и научили тому, что наше программное обеспечение влияет не только на жизнь любителей компьютеров, но и на целые общества и экономические системы.
