Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица - страница 17

. В самом деле, они нас сильно напугали: мы никогда не играли с иностранными командами, а Австралия, конечно же, высоко котировалась в крикетной табели о рангах. Теперь-то я понимаю, что наш учитель сильно походил на тренера по американскому футболу – он был слишком громогласным и очень агрессивным. Он нисколько не ощутил пережитого нами чувства восхищения и трепета. Сначала он рявкнул на нашего капитана: «Побольше агрессии!» Я был боулером и при этом ужасным филдером, а он поставил меня на линию нападения, прямо рядом с сильными австралийскими бэтсменами. Я был бы рад занять позицию где-нибудь подальше, а меня бросили в самую гущу схватки. Со временем, сосредоточившись и обретя новую энергию, мы стали вполне конкурентоспособной командой. Эта история научила меня, что нужно всегда уважать соперника, но не трепетать перед ним. Просто иди и борись.

По зрелом размышлении, второй принцип – это просто-напросто необходимость ставить на первое место интересы команды, а уже потом – личную статистику и признание твоих персональных заслуг. В одной из моих команд был замечательный быстрый боулер. Он считался одним из самых многообещающих крикетистов страны, и эта репутация окончательно закрепилась за ним после того, как он посетил мастер-класс для игроков юношеских команд, выступающих в Южной зоне. Его скорость и точность в игре были просто блестящими. Я сам был бэтсменом на последних позициях, и стоять в воротах против этого парня казалось делом нелегким.

Но в то же время он был настроен на саморазрушение. Во время одной из игр капитан решил заменить его другим боулером. Вскоре новый боулер вынудил бэтсмена противоположной команды направить мяч в небеса, так что его легко было поймать нашему вспыльчивому товарищу по команде, который теперь располагался слева от боулера, примерно в 20–25 метрах от бэтсмена. Вместо того чтобы взять этот простой мяч, тот засунул руки глубоко в карманы, пассивно наблюдая за тем, как тот падает прямо перед ним. Это же наш звездный игрок! Мы уставились на него, глазам своим не веря. Что из этого следует? Один блестящий игрок, который не думает о команде, может легко все разрушить.

Конечно же, из крикета можно вынести множество уроков, но для меня третий приоритетный принцип – это ключевая роль лидерства. Я вспоминаю один особенный матч, в котором соперник легко справлялся с моими кручеными подачами. Я подавал из рук вон плохо, и тут капитан нашей команды на своем примере показал мне, что такое настоящее лидерство. Когда мой овер окончился (то есть когда я бросил шесть мячей), капитан сам встал на мое место, хотя как бэтсмен я играл лучше, чем боулер. Он быстро взял калитку – бэтсмен из противоположной команды оказался в ауте. Обычно столь эффективное взятие калитки означало, что ему стоило и дальше играть за боулера. Но вместо этого он тут же перебросил мне мяч обратно, и я самостоятельно взял семь калиток. Почему он так поступил? Догадываюсь, что он хотел вернуть мне чувство уверенности. Сезон только начинался, и ему требовалось, чтобы я эффективно играл целый год. Он был из лидеров, способных к сопереживанию, и прекрасно знал, что, если я потеряю уверенность в себе, вернуть ее будет непросто. Вот вам лидерство на практике. Суть его в том, чтобы выявить в каждом члене команды лучшие качества. Это был урок тонкого, искусного лидерства от человека, знающего, когда следует взять игру на себя, а когда нужно подкрепить уверенность команды и отдельных ее членов в собственных силах. Я думаю, что, возможно, самое главное, что должны делать лидеры, – это помогать людям, которыми ты руководишь, повысить уверенность в себе.

Тот капитан команды еще много лет после этого участвовал в престижных соревнованиях «Ранджи Трофи». Он преподал мне весьма ценный урок.

Эти ранние уроки, усвоенные благодаря игре в крикет, сформировали мой стиль лидерства. Той же цели послужил и мой опыт мужа, отца и молодого инженера Microsoft, который радуется возможности быть частью компании в период ее взлета. Позже к этому прибавился опыт руководителя, которому поручили строить новый бизнес.