Анализ себя – штука непростая, поэтому лучше заниматься им в партнерстве с человеком, которому вы доверяете (ответственность за выводы и решения, однако, придется все равно нести самому, ее переложить не удастся). Не обязательно ваш партнер должен быть профессиональным консультантом, но желательно, чтобы он или она обладали хотя бы широким кругозором, не ограниченным рамками одной отрасли или профессии, региона или страны.
Сам я начинаю работу с клиентами по анализу себя вот с такого слайда (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Начнем с маркетинга себя
Картинка, где мирная кошка видит в зеркале льва, напоминает о том, что в бизнесе нельзя терять наглость хода. И ваш бизнес-образ должен внушать как минимум почтение и уважение.
А дальше мы начинаем разбираться с конкретикой. Какая позиция человеку ближе – собственника или наемника? При этом я четко поясняю, что собственник – это не столько право на получение прибыли, сколько почетная обязанность возмещения убытков, что все бизнес-риски, хочешь не хочешь, ложатся на плечи собственника. Что Уолт Дисней, прежде чем стать миллиардером, банкротился 52 раза и был проклят всей родней, которой не мог вернуть долги. Много ли людей могут подняться после 52 нокдаунов и продолжить борьбу до победы?
Следующий вопрос – какой масштаб бизнеса вас привлекает? Воспользуемся старой американской классификацией. Бизнес с годовым оборотом до 20 млн долл. считается малым. Малый бизнес можно уподобить детишкам, играющим в песочнице. Пусть фантазируют, делают что хотят, лишь бы песком не бросались и глазки не повредили друг другу.
Должностные инструкции, регламенты и прочие документы не очень нужны малому бизнесу, хотя начинающие предприниматели и любят тратить на это время и деньги, изображая из себя «крутых». Так, маленькая девочка, подражая маме, кормит куклу грудью, шлепает ее, потом успокаивает.
Бизнес с оборотом от 20 до 200 млн долл. считается средним. Здесь без бюрократии уже не обойтись. Положения об отделах, инструкции, регламенты и процедуры – все это нужно. А вот креативные (и весьма безалаберные и неорганизованные) таланты уже не так нужны, как в малом бизнесе, поэтому их стараются размещать отдельно от прочей публики, дабы понапрасну не смущать ее. Порядок здесь начинает бить класс.
От 200 млн до миллиарда долларов – это уже крупный бизнес. Советы директоров, комитеты, подкомитеты, бесконечные совещания и отчеты – здесь все это разворачивается в полную силу. Один мой старый приятель, достигший известных высот в крупной западной компании, любит говорить, что для работы у них достаточно знать и понимать три слова – planning (планирование), reporting (отчетность) и meeting (совещание). «А как насчет responsible for (отвечает за)?» – интересуюсь я. «Формально есть, – отвечает приятель, – но люди опытные умеют от этого увиливать».
Бизнес с миллиардными оборотами американцы именуют huge (огромный, необъятный). Здесь бюрократия разворачивается уже в полную силу и становится непреодолимой и непобедимой. Главное в такой компании – найти того, кто занимается данным вопросом (это не так просто), получить множество визирующих и согласующих подписей.
Вопрос – какая картинка ближе лично вам? Это ведь ваша жизнь и ваш выбор. Я знаю немало людей, которые рвутся из малого бизнеса в крупный, но есть ведь и обратные примеры. Можно, конечно, играть и не в «свою игру», но зачем, жизнь-то одна?
Следующий вопрос – хотите ли вы работать в коммерческой или госструктуре? Понятно, что там совершенно разные требования к характеру, навыкам и манерам человека. Не буду комментировать этот вопрос подробно (чтобы не идти на поводу у собственных пристрастий), однако, задумаемся, почему нет (или очень мало) примеров успеха даже у серьезных бизнесменов, взявшихся играть роли мэров или губернаторов (на ум приходит почему-то только мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг)?
Еще одна развилка связана с тягой к творчеству. В малом бизнесе с этим обычно нет проблем – твори, сколько хочешь. В крупном и
