И наоборот, они нервно воспринимали те мои планы, идеи и действия, которые могли нарушить их спокойствие — служебное и (или) финансовое.
Например, я долго не мог понять, почему воодушевлявшие меня новые проекты — а мне всегда казалось, что новое делать намного интереснее, чем скучно плыть по течению, — оставляли их равнодушными или наталкивались на осторожные возражения.
Когда же дело доходило до реализации планов, то вместо трудовых подвигов я получал постоянные задержки, граничащие с явным саботажем.
«Ни в коем случае не следует недооценивать консерватизма тех, кто вас окружает. Вы не сможете заставить людей увидеть мир таким, каким он видится вам».
Грэм Грин
Однажды я попытался посмотреть на ситуацию объективно. Я мысленно встал на место работника — и понял, что мои люди были совершенно правы в своем нежелании менять жизнь в угоду моим планам.
Там, где я видел новые горизонты, новую интересную работу, новые прибыли, они видели только проблемы и ненужный риск. С их точки зрения скромное, но стабильное сегодня было лучше неопределенно-прекрасного завтра.
Хозяин магазина хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше. Для его продавцов это означает, что у них будет в два раза больше работы, а зарплата вырастет в лучшем случае на треть.
Может ли человек в здравом уме желать удвоения своей работы?
И поэтому часть продавцов сознательно или неосознанно будут саботировать мероприятия, повышающие число посетителей магазина.
Вы хотите развивать свой бизнес, а для этого надо полностью перестроить работу компании. Но многие из ваших сотрудников боятся изменений. Они чувствуют себя комфортно именно в нынешней ситуации и страшатся того, что потеряют свою значимость в новой структуре, да и вообще окажутся лишними (особенно люди старше 35 лет).
Владельцы компании собираются запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса. По мнению самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в составную часть безостановочного конвейера.
Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить хозяина в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.
Не нужно иллюзий. Ваши работники работают на вас чаще всего потому, что у них нет — пока нет! — другого выхода.
Они лояльны, они улыбаются вам, они образцово, порой увлеченно, выполняют свою работу, но возможно, мечтают совсем о другом деле, другом рабочем месте.
У меня самого была возможность сравнить свое отношение к работе, когда я был хозяином и в период, когда на несколько лет стал наемным менеджером. И могу честно признаться, что во втором случае я работал вполсилы. Когда мне спускали повышенный план продаж, это вызывало у меня приступ раздражения. Не потому, что план был нереальным, а потому что надо было предпринимать дополнительные (и чаще всего не подкрепленные соответствующим вознаграждением) усилия.
Я был на хорошем счету, получал премии, поднимался по служебной лестнице, но хотел заниматься совершенно иными вещами. И оставался в компании по одной-единственной причине — у меня пока не было возможности уйти.
Выводы:
Хозяин может сколько угодно часто использовать выражения типа: «Нам надо…»,
«Мы должны…», но ему не следует забывать, что это просто фраза, оборот речи, который его люди воспринимают совершенно иначе, чем он.
Быть хозяином — быть одиночкой. Это значит, что у хозяина нет единомышленников и нет команды. У него есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют свои служебные обязанности и его приказы.
Хозяева и работники по-прежнему, как и тысячи лет назад, являются классовыми антагонистами. Коренное противоречие между людьми, вынужденными продавать свой труд, и людьми, вынужденными покупать чужой труд, всегда будет всегда раздражающим фактором в их взаимоотношениях.
И точно так же понятно, что они не могут существовать друг без друга. Однако это сосуществование всегда вынужденное и всегда временное. Хозяин держит работника, пока может извлекать из него пользу для своего бизнеса. Работник служит хозяину, пока не найдет другого, более подходящего хозяина.
