• Все пять директоров сразу отреагировали только на два из 40 стандартных отчетов, которые им прислали в течение пяти недель моего исследования, и с вниманием отнеслись лишь к четырем периодическим изданиям из 104 полученных. Остальную периодику они просматривали бегло, буквально за секунды – это был почти ритуал. При этом каждый из них за 25 дней, в течение которых я наблюдал за ним, написал сам – а не ответил на полученные послания – всего 25 писем.
Анализ почты, получаемой исполнительными директорами, выявил весьма интересную картину: только 13 % корреспонденции содержали конкретную информацию и предназначались для немедленного использования. Таким образом, в нашу головоломку добавляется новый элемент. Очень незначительная часть получаемой директорами почты содержит «живую» текущую информацию – о действиях конкурентов, о настроениях в сфере законодательной власти, о рейтинге последнего телевизионного шоу и т. д. Но именно эта информация, поступая к менеджеру, заставляет его прерывать собрания и изменять свой рабочий график.
Рассмотрим другие весьма интересные выводы. После всех проведенных в этой области исследований создается впечатление, что с наибольшим вниманием менеджеры относятся к так называемой мягкой информации: сплетням, слухам, толкам, теориям и догадкам. Почему? Причина заключается в оперативности таких сведений: то, что является слухом сегодня, завтра вполне может стать свершившимся фактом. Менеджер, который не обратит внимания на телефонный звонок, в ходе которого ему сообщат, что его крупнейший клиент был замечен играющим в гольф с его основным конкурентом, в ближайшем квартальном отчете вполне может прочитать о серьезном снижении объема продаж его компании. Но будет уже слишком поздно.
Подумайте над словами Ричарда Ньюстадта, в свое время исследовавшего подходы к сбору информации трех президентов США.
Определить свою роль и направление действий президенту помогает вовсе не информация общего характера – не отчеты, не обзоры, не вся эта вежливая, вкрадчивая успокоительная смесь… Прежде всего ему в этом помогают осколки и обрывки вполне реальных, ощутимых деталей, которые, будучи собраны воедино в его голове, позволяют как бы изнутри увидеть суть стоящей перед ним проблемы. Чтобы помочь себе в этом деле, ему надо постоянно и из всех возможных источников собирать факты, мнения, толки, слухи, домыслы и т. п., имеющие хоть малейшее отношение к его интересам и взаимосвязям в качестве президента. Он должен стать директором собственного разведывательного управления[9].
Тот факт, что менеджеры предпочитают устные источники информации, важен с двух точек зрения.
Во-первых, устная информация хранится в головах людей. Только после того, как они воплотят ее в письменной форме, ее можно поместить в архив организации – либо в железный ящик картотеки, либо на магнитную ленту, – а менеджеры, конечно, записывают далеко не все, что слышат. Следовательно, поистине стратегический банк данных организации хранится не в компьютерах, а в умах ее менеджеров.
Во-вторых, тот факт, что менеджеры активно используют устные источники информации, позволяет объяснить, почему они, как правило, неохотно передают свои полномочия другим сотрудникам. Если учесть, что наиболее важные данные поступают к ним в устной форме и хранятся в голове, то это их нежелание становится вполне понятным. В данном случае они не могут просто передать всю документацию другому человеку; им надо потратить время на то, чтобы «закачать» сведения в чужую память – т. е. рассказать другому сотруднику все, что они знают о данном вопросе. Но это зачастую занимает столько времени, что менеджеры предпочитают выполнить задачу сами. Следовательно, руководитель постоянно стоит перед сложной «дилеммой делегирования полномочий»; ему приходится выбирать – делать слишком много работы самому или передать те или иные задачи подчиненным, – на что может уйти очень много времени.
Миф четвертый. Менеджмент является наукой либо профессиональной областью деятельности, или по крайней мере он быстро в нее превращается.
