Ричард Огдон: «На бумаге все получилось красиво. Но в смысле культуры “Тройки” я видел, что Сбербанк был очень далеко от нас. Я профессионально выполнил свои задачи и сказал Рубену задолго до заключения сделки, что для меня это конец всей истории».
Подготовка к сделке длилась год, была трудной, подчас изматывающей. Но Варданян говорит, что доволен сделанным выбором.
Рубен Варданян: «Сбербанк стал оптимальным вариантом для всех – и для бизнеса, и для клиентов, и для сотрудников. А еще для меня, поскольку я не хотел всю жизнь посвящать одному делу и одной компании».
Рональд Фриман: «Мне кажется, сделка со Сбербанком была лучшим решением из возможных».
В марте 2011 года Сбербанк подписал соглашение о намерениях с акционерами «Тройки». Тогда же на Вавилова, 19, в центральном офисе Сбербанка, официально объявили о готовящейся продаже. К концу января следующего года сделку закрыли, после чего в прессу просочилась информация о ликвидации самого бренда «Тройка Диалог», служившего своим акционерам без малого двадцать один год. И действительно: через какое-то время он растворился в корпоративно-инвестиционном бизнесе госбанка – его заменили на Sberbank CIB.
История партнерства «Тройки», однако, на этом еще не завершилась. Формально это произошло три года спустя. Публично Рубен подвел черту в интервью «Ведомостям», когда объявлял о прощальном бале партнеров, местом для которого была выбрана его родная Армения: «В прежнем формате, как действующий рабочий механизм, партнерство закончило свое существование 1 января 2014 года».
Как много этот формат значил для компании и всего ее бизнеса? Даже партнеры, протестовавшие против несовершенной, на их взгляд, системы принятия решений, уверены, что проект был задуман не зря и многое изменил.
Дмитрий Кушаев: «Партнерство в определенном смысле расширяет сознание. Я не считаю это блажью. Со стороны Рубена это был правильный шаг. Не все, наверное, удалось правильно отстроить. Были скептики, и Рубен, и другие давали поводы сомневаться в партнерстве, особенно когда странно принимались решения. Но это точно не была декорация».
Партнерство держалось на людях, объединенных не только деньгами, но и идеями. Поначалу подобный стиль ведения бизнеса со стороны казался очень странным, особенно если вспомнить, какого рода принципы исповедовались героями девяностых. «Тройка» не пошла по их пути, и едва ли кто-то в компании об этом сожалеет.
Павел Теплухин: «Почему мы не повторили судьбу многих других финансовых институтов? “СБС-Агро”, Инкомбанк, банк “Империал”, “Менатеп”? Все они были рядом. Но их уже больше нет. Хотя мы всех знали – и учредителей, и акционеров, мы шли по жизни вместе. Но они потерялись. Наверное, нам повезло в том смысле, что никто не понимал, чем же мы в итоге занимаемся. Ни сами влиятельные банкиры, ни финансово-промышленные группы, ни государство, ни бандиты. Одни мы понимали».
В новейшей истории российского бизнеса не так уж много примеров того, как компания, стоило ей появиться на свет, сознательно обременяла свое существование этическими императивами – и, что самое удивительное, старалась неукоснительно им следовать все последующие годы. «Тройка», как и мечтали ее основатели, оставалась сервисной компанией, строила свой бизнес вдлинную, исходя из долгосрочных приоритетов развития. И наконец, с уважением относилась к стране, в которой сумела стать целым явлением.
Рубен Аганбегян: «“Тройка” рано ухватила идею национального чемпионства. Рубен конвертировал в успех контакты, которые накапливал, и отношения, которые годами выстраивал с самыми разными людьми. Причем успех не обязательно сводился к бизнес-показателям, выручке. У Рубена, мне кажется, никогда не стоял вопрос о том, чтобы каждую встречу, которая у него проходила, конвертировать в конкретную сделку, конкретный мандат, конкретные деньги. Может, в этом и была его сила. Но что бесспорно, в какой-то момент вот это количество отношений переросло в качество. “Тройка” стала национальным чемпионом».
«Тройка» состоялась, многократно подтвердив прочность своей репутации и ценность корпоративной культуры. Однако многое ли из опыта компании применимо в новых условиях новыми лидерами?
