Наряду с Варданяном Сачер – «фантастический лидер», каким считал его Рубен, – имел все шансы стать самым активным строителем партнерства, но не воспользовался естественным правом. По его словам, он просто не мог оставаться в компании, происходящее в которой ему все меньше нравилось.
«Через некоторое время я понял, что наше партнерство с Рубеном достигло той фазы, когда его желания и приоритеты отличаются от моего представления, как развивать компанию, – рассказывал Сачер в интервью журналу “Компания” спустя несколько лет после событий. – Мне было неудобно бороться с человеком, который стал для меня близким другом».
С помощью внешних инвесторов Варданян в 2002 году совершил единоличный выкуп. Жак Дер Мегредичян называет сделку «Рубен-байаут». Глава «Тройки» старался привлечь на свою сторону самых сильных людей в компании, тех, кому была близка идея партнерства и кто готов был подтвердить свои убеждения деньгами. Но людей с убеждениями и одновременно требуемой суммой в тот момент оказалось слишком мало.
Рубен Варданян: «Выкуп “Тройки” у Банка Москвы потребовал полной мобилизации ресурсов. Я взял кредит, заложил свою долю в “Росгосстрахе”, привлек Мамута, Хачатурова, других ребят. При этом не все будущие и потенциальные партнеры согласились со мной пойти в это дело. Олег Царьков не пошел – сказал, что не верит в партнерство вообще».
Последние три года Олег Царьков возглавлял инвестбанковский бизнес «Тройки»: занимался покупкой акций «Росгосстраха», руководил выпуском рублевых облигаций «Славнефти», организовывал приобретение угольных и автомобильных активов для «Северстали». Его уход из «Тройки» в 2004 году всполошил столичных хедхантеров, Царьков получил не один десяток предложений о работе, из которых выбрал «Ренову» Виктора Виксельберга.
Рубен обратился к Жаку Дер Мегредичяну, но тот, по его словам, не мог рисковать суммой большей, чем располагал.
Жак Дер Мегредичян: «Момент сделки был достаточно стрессовым. Рубен, конечно, приоткрыл дверь для ключевых сотрудников, но ни у кого не было тех денег, которые позволили бы людям взять на себя партнерские обязательства».
Рубен Варданян: «Паша Теплухин был готов, но он был один, а для партнерства этого мало. В результате я выкупил все, но сказал, что будет разработан механизм партнерства».
К середине 2004 года Варданян владел львиной долей акций из тех 95 %, которые перешли под контроль менеджмента. Оставшаяся часть капитала принадлежала компании Hansa AG, управлявшей активами семьи Опель. Пять процентов она приобрела еще в 1999 году. Этот пакет был продан менеджменту «Тройки» через несколько лет – в 2006 году.
В условиях обретенной независимости, без внешних мажоритарных акционеров – будь то Петр Дерби или Банк Москвы – руководитель «Тройки Диалог» впервые за всю историю компании получил возможность разделить ее между лучшими, самыми профессиональными и преданными людьми. Теперь это могла быть компания, принадлежащая сотрудникам. В прямом, буквальном смысле слова.
Глава 7
Прыжок с парашютом
К началу 2000-х «Тройка» серьезно увеличилась в размерах и продолжала разрастаться. Но какое-то время она умудрялась оставаться тесной полусемейной компанией, где «все друг друга знали» и «один был за всех и все за одного».
Галина Нестерова: «Это была команда единомышленников. Несмотря на рабочие споры и ругань, люди были заинтересованы абсолютно в одном и том же – развитии бизнеса, успехе компании, так что решение в конечном счете всегда находилось. И когда решение было принято, каждый шел и делал свою работу на совесть, вкладывал в это душу».
Игорь Моряков работал управляющим директором «Тройки» и ушел в 2004 году, когда она начала превращаться в крупный финансовый холдинг. Компания уже имела офис в Нью-Йорке и позже обосновалась в Лондоне. Вскоре «Тройка» придет в Киев, Алма-Ату и на Кипр и, кроме того, в течение ближайших нескольких лет доведет количество российских региональных офисов до двух десятков. К тому времени у «Тройки» будет более 1400 сотрудников. И хотя Моряков застал почти вчетверо меньший штат, это все равно было немало. Новые размеры как будто не оказывали никакого влияния на командную атмосферу, что со стороны казалось странным. Много ли в России компаний, где сотни людей могли позволить себе работать в подобной камерной обстановке?
