Недавно Д. Канеман вообще предложил расширить смысл термина «ошибка планирования» и включить в него недооценку затрат и рисков: т. е. Д. Канеман считает, что люди неправильно оценивают количество всех ресурсов, требуемых для выполнения задачи. И примеров этому, конечно же, предостаточно. Скажем, знаменитый Сиднейский оперный театр был открыт на 10 лет позже и обошелся не в 7 миллионов долларов, как планировалось, а в 102 миллиона, то есть в 14,5 раза дороже. Таких примеров существует великое множество не только в стабильных и развитых экономиках, но и в нашей тем более.
Задание
Подсчитайте, какое время вам необходимо, чтобы добраться от дома до работы. Например, вам для этого необходимо 30 мин. Попробуйте сократить это время на треть, убедитесь в том, что это довольно сложно. Попробуйте увеличить это время на треть и убедитесь, что это сделать очень легко.
Упражнение
Выполняется в группе.
Дайте группе определенное простое задание, например разыграть сценку, и спросите, сколько времени у них займет подготовка. Засеките это время и отметьте, сколько группе в действительности понадобилось времени, чтобы выполнить задание.
Тема когнитивных искажений в поведенческом анализе является одной из ключевых. Мы не можем правильно анализировать поведенческие паттерны людей, не понимая, как работает их и наш мозг. При этом надо понимать, что перечисленные в книге когнитивные искажения – это лишь часть фильтров нашего мышления, которые вмешиваются в процесс анализа и принятия решений относительно того или иного человека. О том, как это делается и что дает, мы подробно расскажем в следующих книгах.
Подводя итоги этой книги, еще раз подчеркну, что мы не можем быть полностью объективны при анализе другого человека, и, смирившись с этим, надо работать над тем, чтобы снизать зависимость своего анализа от наших субъективных фильтров восприятия. А это невозможно сделать без структурного и четкого понимания когнитивных искажений. Их цель – сэкономить ресурсы нашего мозга, но когда есть профессиональная задача, которая напрямую касается судьбы человека, такая экономия совершенно неуместна.
В ситуациях, когда мы сталкиваемся с переизбытком информации, наш мозг начинает экономить ресурсы, выборочно направляя наше внимание на то, что для него более значимо. А именно:
• мы в основном замечаем лишь то, что хотим заметить, то, что с чем уже знакомы или чаще встречали;
• контрастные, необычные, смешные привлекательные стимулы притягивают наше внимание больше, чем привычные и не смешные;
• наш мозг ориентирован на поиск динамики: мозгу скучна статика и стабильность, он хочет видеть и лучше отмечает изменения;
• мы ориентированы больше видеть и ценить ту информацию, которая подтверждает нашу точку зрения. Остальная информация ценится значительно меньше;
• к себе и к информации о себе мы относимся гораздо менее критично, чем к информации о других. Мы гораздо легче обнаруживаем изъяны в других, чем в себе. Особенно мы любим то, что способствует повышению нашей самооценки, и стремимся получать эту информацию как можно больше и чаще.
В ситуациях, когда мы анализируем неоднозначную, сложную информацию, мы склонны:
• мыслить стереотипами и шаблонами. А если их нет или они не работают, то мы сами склонны придумывать ложные закономерности, на которых основываем собственные решения;
• упрощать способ принятия решений, а если это невозможно, то откладываем принятие решения или возлагаем ответственность за него на третью сторону;
• дополнять и самостоятельно додумывать ту часть информации, которая больше согласуется с нашими предпочтениями и предыдущим опытом;
• упрощать числа и вероятности, чтобы ими было легче оперировать;
• думать, что хорошо понимаем себя и других людей, их ценности и причины поступков, хотя это на самом деле далеко не так.
В ситуациях, когда нам необходимо действовать быстро и принимать решения в условиях дефицита времени, мы склонны:
• фокусироваться на близких и измеряемых результатах, вместо отложенных и абстрактных;
• преувеличивать значимость и ценность собственных действий в сравнении с действиями и поведением других участников ситуации;
