— Именно, — согласился он. — Я не интересовался проектом. А понимал ли это ведущий партнер?
— Думаю, за десять дней все стало очевидно, — предположил я.
— Он мог достаточно судить, чтобы по крайней мере пару раз меня отчитать, — сказал Бад. — Как думаете, сказал ли он, что я разделяю общее видение? Что я предан делу? Что был максимально полезен для других участников сделки?
— Нет, не думаю. Держась в изоляции, вы подвергали дела риску — его дела, — ответил я.
— Вынужден с вами согласиться, — сказал Бад. — Я стал проблемой, что и говорить. Не интересовался сделкой, не был предан делу, не понимал ситуации, доставлял неудобства другим и так далее. Но подумайте: как бы я отреагировал, если бы мне кто-то сказал, что я недостаточно предан или заинтересован в результате? Согласился бы я с этим человеком?
Я стал думать.
— Сомневаюсь. Довольно сложно соглашаться, когда тебя критикуют. Если бы вас стали обвинять, вы, вероятно, начали бы защищаться.
— Подумайте, какие аргументы я стал бы приводить, — сказал Бад, согласно кивнув. — Например: кто бросил новорожденного и полетел в Сан-Франциско? Я. Кто трудился по двадцать часов в день? Я. — Он все больше воодушевлялся. — Кого заставили работать на четыре этажа ниже остальных? Меня. Кому забывали передавать даже самые важные подробности — например, о питании? Мне. Итак, кто, с моей точки зрения, представлял собой проблему?
— Гм, полагаю, вы считали, что основная трудность кроется в других, — ответил я, начиная понимать этот интересный парадокс.
— Да, уж поверьте, — ответил он. — А как насчет преданности делу, вовлеченности в процесс, соответствия идеалам компании? Понимаете ли вы, что, с моей точки зрения, я не просто участвовал в проекте, но был вообще самым заинтересованным лицом? Потому что, как мне казалось, ни у кого не возникало столько препятствий, как у меня. И я мужественно их преодолевал.
— Верно, — сказал я, откинувшись на кресле и утвердительно кивнув. — Вы именно так и думали.
— Теперь снова посмотрим на ситуацию. — Бад опять встал и начал ходить туда-сюда. — Вспомним о проблеме: я недостаточно занимался делом, не был в нем заинтересован, не разделял общих идей и мешал коллегам, работавшим над сделкой. Все это верно. Это и есть проблема, причем большая. Но существует сложность еще масштабнее — о ней-то я и хочу с вами поговорить.
Я был весь внимание.
— Основная проблема заключалась в том, что я вообще не понимал сути проблемы.
Бад помедлил немного, а потом, наклонившись ко мне, проговорил тихо и серьезно:
— Нельзя решить задачу, например, недостатка заинтересованности в деле без решения более крупного вопроса: что я этого недостатка не ощущаю.
Тут мне вдруг стало не по себе, и я снова надел на лицо маску невозмутимости. Погрузившись в историю Бада, я забыл, что он рассказывает ее не просто так. Я увидел в ней себя. Итак, он думает, что большая проблема кроется во мне. Хотя я старался казаться холодным и отрешенным, мои лицо и уши начали пылать.
— Том, для той слепоты, которую я так ярко продемонстрировал в Сан-Франциско, есть специальное название. Философы именуют это самообманом. В Zagrum мы используем менее строгий термин — «зашоренность». Когда кто-то обманывает себя, он зашорен. Вы многое еще узнаете об этом, но пока представьте вот что: можно сказать, в Сан-Франциско я «застрял». У меня была неожиданная проблема, которую нельзя было видеть. Я смотрел на вещи только со своей ограниченной точки зрения, и меня возмущала сама вероятность того, что истина может оказаться иной. Итак, я был зашорен — отрезан от всех, зажат, слеп. Это понятно?
Я кивнул.
— Для организаций нет ничего более естественного, чем самообман, — продолжал он. — Вообразите сотрудника, который представляет собой серьезную проблему: например, вредит командной работе.
Это было легко: Чак Стэли, управляющий директор в моей бывшей компании, был просто дураком, без всяких околичностей. Он думал только о себе.
— Да, я знаю такого.
— Тогда вопрос: как вы думаете, разделяет ли этот человек ваше мнение о том, что он представляет собой проблему?
