Барьер ресурсов
Интересно, что многие компании, даже имея на руках документ стратегии, страдают одним и тем же – отрывом текущего бюджетирования от долгосрочных планов. То есть стратегия живет своей жизнью, а оперативная деятельность – своей. Получается, что в стратегических планах заложены серьезные действия, а денег на их реализацию нет. Это объясняется тем, что про стратегию просто забыли, когда делали бюджетирование, или она была сильно засекречена.
Барьер мотивации
Только 25 % руководителей получают вознаграждение, связанное с реализацией стратегии. Правда, в последнее время топ-менеджеров все чаще привязывают даже не к годовым бонусам, а к двухлетним и трехлетним. В Европе это очевидный тренд, но в России и Белоруссии он постепенно тоже набирает обороты. Однако мотивировать надо и руководителей среднего звена, и рядовых исполнителей. Все должны понимать, что им будет за хорошую работу. Здесь главный постулат простой: нормальный человек исполняет только то, что мотивируется и контролируется. Если дополнительной мотивации, системы поощрений и контроля нет, сотрудник смещает акценты со стратегических задач на оперативные, так как за их выполнение платят деньги.
Ну что ж, мы достаточно детально описали весь путь от разработки стратегии до ее реализации, предоставили вам наши авторские инструменты, опробованные на многих компаниях в СНГ. Мы надеемся, что рекомендации, изложенные в книге, позволят вам избежать серьезных ошибок и вы умело обойдете все барьеры, поджидающие вас на пути. Наверное, кто-то спросит: «А что делать, если разработанная стратегия уже полностью реализована?» Ответ прост: двигаться к новым вершинам. Осталось пожелать вам успешного бизнес-путешествия! А напоследок – вот вам восемь ключевых выводов из этой книги.
Глава 16. Восемь ключевых выводов
1. Если вы начинаете применять описанные нами методы, то должны понимать, что работа со стратегией – это образ жизни организации, а не временный инструмент для решения локальных задач. В компаниях, которые хотят успешно соперничать с конкурентами и завоевывать клиентов, стратегический менеджмент должен стать постоянной составной частью бизнеса.
2. Стратегия – не догма, ее надо постоянно адаптировать к реалиям рынка. Жизнь все время вносит свои коррективы: меняется ситуация на рынке, в экономике, появляются и набирают силу новые тенденции. Потому к стратегии нужно возвращаться постоянно. Это гибкий инструмент, который имеет смысл корректировать, реагируя на серьезные изменения внешней среды.
3. Вот формула успеха стратегии, описанная в книге.
Стратегия = это светлые головы + время + взвешенные решения + немного удачи
Вам нужны люди, которые будут принимать решения, взвешенные решения, основанные на анализе. На это необходимо время. И следует понимать, что успех стратегии всегда немного зависит от удачи.
4. Истина – в деталях, потому важно уделять внимание мелочам. Мы хотели бы вас предостеречь от часто совершаемой ошибки – излишнего обобщения концепции по разработке стратегии. На самом деле компании слишком часто не детализируют не то что концепцию, но и свои решения. В итоге даже отличная идея способна рассыпаться из-за нехватки деталей.
5. Невозможно реализовать стратегию, если нет управленческой команды. Даже если во главе компании стоит сильный собственник, он же топ-менеджер, обладающий всеми необходимыми ресурсами, кроме команды управленцев, которые поддерживают идею стратегии, – велика вероятность того, что этот документ так и не будет воплощен в жизнь – или, во всяком случае, большая часть мероприятий останется на бумаге.
6. Успех стратегии зависит от мотивированности и информированности максимального числа сотрудников, поэтому нужно как можно чаще вовлекать людей в разработку на разных этапах, мотивировать всех, начиная от первых лиц и заканчивая рядовыми исполнителями. Здесь мы хотим подчеркнуть значимость руководителей среднего звена, которые выступают связующим элементом между топ-менеджерами и низовым персоналом.
7. Кто не согласен, тот должен уйти. Этот принцип прежде всего относится к управленческой команде и ключевым сотрудникам, от которых зависит результат бизнеса. Да, чем больше мнений будет озвучено в период разработки стратегии, тем лучше окажется решение. Но если оно уже принято, а кто-то из руководителей с ним не согласен, правильнее всего будет расстаться с этим каким бы тяжелым и неприятным не казалось вам это решение. В противном случае реализация стратегии не достигнет нужной скорости, а то и вовсе забуксует.
