• Весьма преуспевающий британский владелец музыкальных магазинов Джулиан Ричер приобрел загородные дома, чтобы в них могли бесплатно отдыхать его работники со своими семьями. Он сказал: «Мы хотим, чтобы люди могли восстановить свои силы и чувствовать себя на все сто, когда они с нами».
• «Мы несем ответственность перед Богом», — заметил один викарий по поводу недостатков при аттестации духовных лиц.
• Разочарование на работе: помощник окружного шерифа в штате Иллинойс вышел из себя из-за неспособности запустить фотокопировальную машину, выхватил свой пистолет и разрядил его в «непослушное» устройство.
• В 1884 году чулочники в Лейстере (Англия) объявили забастовку с требованием снизить зарплату, чтобы было больше работы.
Peter Martin and John Nicholls, Creating a Committed Workforce(IPM, 1987)
Мартин и Николлс выявляют три столпа преданности:
• чувство принадлежности к организации (информированность, причастность, соучастие в успехе);
• чувство восхищения работой (гордость, доверие, ответственность за результаты);
• доверие руководству (восприятие власти, демонстрация увлеченности и компетентности).
Robert Waterman, The Frontiers of Excellence(Harper and Row, 1994)
Десять наиболее успешных компаний действуют по принципу «прибыль через людей». Эти компании верят в необходимость полного удовлетворения клиентов, но одновременно считают, что для этого они должны удовлетворить потребности своих работников — через обучение, передачу достаточных полномочий и с помощью иных способов.
Abraham Maslow, Motivation and Personality (Harper and Row, 1954)
Люди испытывают следующие потребности:
• физиологические — в пище, воде, сексе, крыше над головой;
• в обеспечении безопасности — от физического и психологического урона;
• в чувстве своей необходимости и любви;
• в уважении — самоуважении и уважении со стороны других людей;
• в самореализации — стремление к проявлению своих способностей и реализация собственных потенциальных возможностей.
Теория «иерархии потребностей» А. Маслоу предполагает, что человек удовлетворяет свои потребности в таком порядке: сначала физиологические потребности, затем потребности в обеспечении безопасности и т. д. После удовлетворения потребность перестает быть фактором мотивации.
Frederic Herzberg with В. Mausner and B. Snyderman, The Motivation to Work(Wiley, 1959)
Пять основных факторов мотивируют людей: достижения, признание, привлекательность самой работы, ответственность и продвижение — «побудительные факторы». А «гигиенические факторы» вызывают неудовлетворенность работой и не мотивируют человека — в отличие от зарплаты, политики, условий работы, межличностных отношений и методов руководства. Исследования Херцберга были подытожены в статье, опубликованной в 1968 году в журнале Harvard Business Review, «Еще раз о том, как мотивировать работников».
Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Macmillan, 1933)
Излагаются проведенные Майо результаты исследований, полученные в ходе Хоторнского эксперимента на предприятии компании Western Electric в Чикаго в 1927–1932 годах. Майо пришел к выводу о том, что работа в группах может быть важным побудительным фактором.
William Ouchi, Theory Z (Addison-Wesley, 1981)
Создавая некоторую путаницу, Оучи использовал термин «Теория Z» для описания японского стиля управления человеческими ресурсами, не зная о том, что Дуглас Макгрегор уже использовал этот термин. Оучи рекомендовал, чтобы западные компании учились у японцев: обеспечивали долговременную занятость, вкладывали большие средства в подготовку персонала и внедряли эгалитарную культуру, ориентированную на людей.
Richard Pascale and Anthony Athos, The Art of Japanese Management (Simon and Schuster, 1981)
В этой книге впервые изложена схема 7S (годом позже ее повторили Питерс и Уотерман). Японские компании, по сравнению с американскими, добивались лучших результатов, потому что они лучше использовали «мягкие» S, ориентированные на людей. То есть: персонал (staff), навыки (skills), стиль руководства (style of management) и групповые ценности (shared values). Великие организаций ставят перед своими работниками большую цель и обеспечивают им духовное удовлетворение. Три «жесткие» S: стратегия, структура и системы.
