Культура предпринимательства - страница 28

Как уже говорилось выше, сильные культуры, среди прочего, бесспорны в том смысле, что на предприятии происходит объединение основных ценностных представлений, пони­маемых, одобряемых и вынашиваемых всеми сотрудниками организации. В идеальном случае эти ценностные представ­ления являются составной частью распространенного виде­ния, которое ранее было развито руководителем или высшим руководством. Как практически допустимо работать с виде­ниями, из чего при этом исходят? Пока это, в общем, можно представить в некоторой мере схематично, здесь предлагают­ся три шага.

1. Развитие видений.

90 опрошенных руководителей были не гениями, а просто людьми, знавшими, куда они могут обратиться со своими идеями и инициативами. Бросается в глаза их ярко выра­женная способность слушать. Многие из опрошенных со­держали подлинную сеть источников информации, причем они специализировались на контактах с людьми, которые так же, как и они сами, мыслили ориентированно на буду­щее, т.е. на людей, «которые слышали, как растет трава».

2. Решительность.

Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее со­размерное. При решении этой задачи им на помощь прихо­дили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответ­ствует ли их видение общему развитию окружения их организации;

- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;

- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую карти­ну, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;

- Пересмотр, то есть создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и окружением и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия.

Чтобы не остаться сидеть на видениях, речь заходит, нако­нец, о том, чтобы найти последователей; организация должна быть проинформирована о новом направлении, должны быть поставлены соответствующие вехи.

Успех руководителей в решительной степени зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Как показывают непосредственные наблюдения опро­шенных, часто возникает необходимость убеждать, прово­дить дружеские беседы для создания оптимистической ат­мосферы и, может быть, даже иногда атмосферы энтузиаз­ма нового открытия.

Кто задается целью передачи видений, пытается изменить не меньше чем культуру предпринимательства. В соответст­вии с начальными предпосылками, возрастом предприятия, сопротивляемостью изменениям со стороны традиционных представлений, в большинстве случаев нельзя рассчитывать на быстрый успех. То, что при известных условиях создава­лось десятилетиями, не может быть изменено в течение двух-трех лет. Временное проведение пламенной кампании и следующие за этим надежды, что предприятию было задано новое направление, вскоре представятся идеалис­тичными и утопичными. Решающим фактором является то, что реально переживалось и повседневно претворялось в жизнь в рабочих буднях. Если смотреть упрощенно, то изменить стратегию предприятия вроде бы несложно. Нап­ротив, более сложным представляется соединение новой стратегии с данной культурой. Это может быть одной из причин того, что предпринимаемое во многих местах с широким размахом стратегическое планирование очень медленно реализуется на практике. Так как эти планы зачастую ведутся кругагыми специалистами и внешними советниками. По крайней мере, возникает опасность, что планирование и развитие осуществляется через голову участников. Поэтому не удивляет, что первые предприятия снова перешли к тому, чтобы переместить стратегическое планирование из штабных инстанций на линию. Успех, с которым передается видение, существенно зави­сит от выбора средств коммуникации. Как уже упоминалось в другом месте, использование нового, еще не применявше­гося средства информации дает, пожалуй, более значитель­ный сигнал, чем чисто содержательное обращение. В одной организации, где, например, до сих пор коммуникация 6oju>iuc осуществлялась длинными циркулярами, примене­ние правдоподобного лозунга, имеющего характер призыва, нового символа, метафоры, неожиданной картины, отража­ющей основную идею, должно быстрее и отчетливее объяс­нить всем сотрудникам, что произошли какие-то измене­ния, нежели все тот же красиво отпечатанный циркуляр о новых основах предприятия.