Важнее всего в моей речи на собрании были, пожалуй, комментарии относительно структуры и стратегии. В то время «теоретики» и владельцы IBM в один голос твердили, что компанию следует раздробить на мелкие независимые подразделения. Я сказал: «Может быть, это правильно, а может быть, и нет. Конечно, нам нужен децентрализованный, ориентированный на рынок процесс принятия решений. Но разве наша способность предлагать комплексные решения, всеобъемлющую поддержку не является уникальным преимуществом? Разве мы не можем, не теряя ее, продавать еще и индивидуальные продукты?» (Теперь-то мне ясно, что я сомневался в стратегии распыления компании еще до начала работы.)
Потом я говорил о силе духа. «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам». Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. «У нас нет времени на выискивание причин проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».
Касаясь перспектив для присутствующих, я заметил, что, хотя пресса все уши прожужжала, будто бы «новый генеральный директор просто обязан привести много людей со стороны», надеюсь, этого не произойдет. В IBM всегда было много талантливых людей, возможно, лучших в мире. «Да, если будет необходимо, я приведу людей со стороны, но прежде каждый из вас получит возможность проявить себя, и, надеюсь, вы дадите мне время, чтобы и я мог сделать то же самое. Мы начинаем с чистого листа. Меня не волнуют ни ваши успехи, ни ваши неудачи в прошлом».
Закончил я тем, что кратко рассказал о своей философии и практике управления.
• Я руководствуюсь принципами, а не процедурами.
• Рынок диктует нам, что делать.
• Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты и нравственную ответственность.
• Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.
• Я много занимаюсь стратегией; ваша задача – ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами; не выносите их постоянно наверх.
• Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.
• Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.
• Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.
Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца.
• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.
• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.
• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993–1994 гг. – такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.
• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.
• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.
В заключение я дал задание на месяц. Я попросил руководителей отделений представить мне десятистраничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, кратко– и долгосрочных проблемах и перспективах на 1993–1994 гг.
