Одно предупреждение: будьте искренни. Наши пять «П» – это не инструменты для манипулирования людьми. Это те участки, на которых вам предстоит сфокусировать самое откровенное и пристальное внимание именно теперь, когда процесс рекрутинга подошел к завершающей стадии.
Ли Пиллсбьюри, председатель и CEO частной инвестиционной компании Thayer Lodging Group, дает отличный пример того, как следует строить отношения с семьями подчиненных – не только в тот момент, когда они лишь собираются подписать с вами контракт, но и после того, как станут членами вашей команды: «Я стараюсь заключить соглашение с их супругами и детьми. По мере того как дети растут, я ставлю перед собой особую цель познакомиться с каждым из них, чтобы иногда общаться с ними и даже давать им советы, демонстрируя искреннюю заинтересованность в их успехах. Это может быть помощь в устройстве летом на работу или поддержка при поступлении в колледж – все в таком духе. Вам необходимо принимать деятельное участие в жизни тех людей, что работают вокруг вас, – во всех областях».
Вот вывод, который можно сделать из всех этих историй. Собираясь заключить сделку с кандидатом, вы должны заключить сделку со всеми людьми, которые приходят к вам вместе с ним, – и с детьми, и с родителями. Так что не стесняйтесь привезти их в свой город и устроить экскурсию. Заплатите хорошему риелтору, который покажет не только подходящую недвижимость, но и познакомит кандидата с окрестностями и посоветует, какую школу лучше выбрать для его детей. Угостите их обедом. Познакомьте их с самыми дружелюбными семействами других ваших сотрудников. И не забудьте вместе выпить текилы, когда детей уложат в кровать.
Это сладкое слово «свобода»
Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это противоречит его природе – ведь именно самостоятельность определяет его талант. И вполне естественно, что он ищет такую должность, где получит свободу действий.
Проблема в том, что, отпуская такого сотрудника, его босс боится утратить над ним контроль. В этом и заключается один из главных парадоксов менеджмента. Потому что в реальности великие лидеры как раз и получают бо́льший контроль, только если передают этот контроль своим талантливым подчиненным. Они уверены, что привели в команду талантливых игроков. Об этом говорят их листы целей, и в них же перечислены те ожидаемые результаты, по которым станут измерять будущий успех членов команды. И когда правила четко прописаны и известны всем игрокам, в мелочной опеке просто нет нужды. Напротив, вы должны создать такую обстановку, в которой ваши лучшие сотрудники смогут проявить свои таланты.
Джордж Бакли из компании 3М создает такую обстановку свободы, строя доверительные отношения с подчиненными: «Слишком многие руководители твердо верят в то, что должны возвышаться над подчиненными. На самом деле роль начальника заключается в том, чтобы вдохновлять своих сотрудников. Но вы не сможете вдохновить тех, кого не знаете и кто не знает вас. Не старайтесь от этого уклониться. Это лишь напрасная трата сил. Бывает, что руководители просто боятся показать себя обычными людьми. Но если вы хотите получить максимум отдачи от кого-то из своих подчиненных, вам придется позволить им оставаться самими собой.
Может быть, они кажутся вам слишком болтливыми. Может быть, вызывают у кого-то раздражение. Никто из нас не совершенен. Вы не можете требовать от них моментальной отдачи. Отдача появится лишь как результат возникшего между вами доверия. Если вы знаете, что я вам доверяю, то скорее предпочтете рискнуть и вложить в работу больше сил, потому что уверены, что я расстреляю вас, если что-то не заладится. Так и вырастает профессиональная компетентность. Протяните первым руку доверия. А при случае – и руку дружбы».
Стейси Шустерман строит доверительные отношения со своими лучшими сотрудниками, приучая их ценить себя как начальника: «Если они сами метят в руководители, им непременно потребуется большая степень автономии. Я не возражаю, чтобы кандидаты позвонили и узнали, как я обращаюсь с подчиненными».
