Я поговорил с каждым и выяснил, что все они серьезно озабочены курсом, по которому движется компания, – вплоть до того, что им страшно приходить утром на работу. Они не скрывали своих настроений: из любимого детища Noodles & Company превратилась для них в подобие раковой опухоли, отгрызающей каждый день по куску их жизни».
Осознав все это, Кеннеди без промедлений избавился от CEO, не сумевшего вписаться в культурную среду его организации, и на прощание этот человек признался, что и ему работа приносила только неприятности.
«Не исключено, что в этом была моя вина, – вспоминал Кеннеди. – А возможно, и его. Но у меня осталось ощущение, что между нами просто не возникло какой-то особой химии общения. И это с самого начала обрекло всю затею на провал. Это как сердечный донор и реципиент: тело реципиента должно суметь воспринять новый орган – иначе оно его отторгнет. Именно так и случилось».
Кеннеди пришлось искать нового CEO. На этот раз он целенаправленно выяснял отношение нового кандидата к культуре компании. И новый вице-президент, Кевин Редди, стал именно той кандидатурой, в которой они так нуждались. «Он исповедовал в точности ту систему ценностей, которая была нам нужна, – сказал Кеннеди. – А благодаря высокому уровню профессионализма он успешно вывел компанию на новый уровень».
Какую культуру вы собираетесь построить в своей компании? Может быть, вы поступите как двое наших клиентов, нарочно набравших сотрудников с учеными степенями в надежде на будущие инновации? Если так, вам нужно включить высокий уровень интеллекта в списки профессиональных качеств для всех должностей. Или же вы, подобно Аарону Кеннеди, на собственном горьком опыте убедились, что для вас важнее всего коммуникабельность и решительность? Тогда лучше включить именно эти два пункта во все списки профессиональных качеств для всех должностей, от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Не бойтесь записывать и такие пункты, которые кажутся очевидными даже слепому. В горячке нехватки кадров можно упустить и более важные вещи. Но если культура компании и система ценностей будут стоять во всех списках требований к кандидатам, вы гарантированно избежите ошибки и не возьмете на работу человека, не способного проникнуться духом коллектива.
Когда Марк Гэллоугли и Джефф Аронсон в 2007 г. основали компанию Centerbridge Partners, они сумели собрать самый большой стартовый инвестиционный фонд в истории: 3,2 миллиарда долларов. И что впечатляет не меньше: более 90 % нанятых ими сотрудников сумели распорядиться этим богатейшим фондом с талантом и успехом игроков А – несмотря на то что команда была набрана с нуля в первый год существования фонда. Как им это удалось? Благодаря тщательно составленному списку критериев, по которому Centerbridge Partners набирала сотрудников, легко воспринимавших как стратегию компании, так и ее культуру.
«Те 90 % успешных сотрудников, которые оказались в нашей команде, пришли к нам не случайно, – вспоминает теперь Гэллоугли. – Мы совершенно ясно давали понять всем кандидатам, какого рода люди нам нужны».
В листе целей Centerbridge Partners указывалось: любой профессиональный участник инвестиционного процесса обязан уметь завоевывать доверие и уважение своего коллектива, а не добиваться хорошей работы угрозами. Инвестиции – настолько напряженный и сложный род деятельности, что повысить продуктивность угрозами здесь невозможно – необходимо, чтобы сотрудникам нравилось работать. И основатели компании не ходили вокруг да около. В их листах целей в первых пунктах значилось «уважительное обращение с окружающими» и «взаимное доверие».
Эти пункты из листа целей прошли серьезную проверку, когда стало известно, что вполне благополучный по всем другим пунктам кандидат замечен в грубом обращении и с коллегами, и с клиентами. Он отлично выполнял свою работу, но получал выговоры за «неоднократное употребление ненормативной лексики» во время переговоров с адвокатами противоположной стороны.
Джеффу Аронсону этого было вполне достаточно. «Одна из важных составляющих успешного рекрутинга – смелость применить общие правила даже к самым ярким талантам в том случае, если кандидат не подходит, – говорит Джефф. – Это было одно из самых трудных решений, принятых нами в течение первого года: не брать на работу несомненно одаренного менеджера из-за того, что его неуживчивый характер способен нанести вред всей компании».
