— И это привело к созданию космической сателлитной программы, — высказывает догадку кто-то из студентов.
— Боюсь, что в то время о сателлитах можно было прочитать только в научно-фантастических романах, — разочаровываю я его. — Но это было время быстрого развития реактивных самолетов. Один выдающийся инженер, Кларенс «Келли» Л. Джонсон, предложил построить самолет, который мог бы летать на высоте, недосягаемой для истребителей. Как вы думаете, сколько времени уходит на разработку нового самолета? Я имею в виду, начиная с концепции и заканчивая действующей системой боевого вооружения?
— Десять лет, — уверенно отвечает Брайен. — Я служил в ВВС.
— Ну, этого недостаточно, чтобы стать экспертом, — подкалывает его Тед.
— Обычно на это уходит больше десяти лет, — подтверждаю я. — Но U-2 был разработан в неожиданно короткие сроки. Через восемь месяцев после начала разработки этот самолет уже летал над Россией, делая снимки.
— До 1960 года, когда был сбит Френсис Гарри Пауэрс, — демонстрирует Брайен свое знание деталей.
Все впечатлены. Частично знаниями Брайена, в основном — достижениями в разработке U-2. Скептически настроен только Фред. Бухгалтер.
Я смотрю на него, приподняв одну бровь. Он принимает это за приглашение к разговору:
— Профессор Силвер, вы привели два примера серьезных провалов в управлении проектами. Вы можете привести еще подобные примеры?
— Сколько угодно, — широко улыбаюсь я. — Сколько вы хотите?
— Вы также привели нам один пример впечатляющего успеха. Вы могли бы привести еще такие примеры?
— Боюсь, что нет, — несколько смутившись, признаю я.
— Так я и думал, — без выражения заключает Фред.
Фред предоставил мне отличную возможность направить обсуждение в нужное мне русло, но я не могу удержаться, чтобы не поинтересоваться:
— Почему у вас возникло такое подозрение?
— Из опыта, — отвечает он. — Я работал финансовым менеджером в трех больших компаниях. Я делал аудит такого количества проектов по разработке новых продуктов, что даже не удосужусь вспомнить. И как любой аудитор проектов, я довольно скептичен. Не могу сказать, что мне не приходилось видеть проекты, завершившиеся в рамках изначального предписанного бюджета, но это исключения.
— Пожалуй, это типично для инжиниринга, — подтверждаю я. — Чарли, намного ли отличается ситуация в компьютерном программировании?
— В программировании мы говорим, что проект всегда вылетает из сроков, но никогда из оправданий.
Я смеюсь вместе с классом. Когда смех стихает, Брайен комментирует:
— В ВВС мы всегда завершали проекты в последний установленный срок.
И через пару секунд добавляет:
— Это значит, что мы не укладывались ни в первый запланированный срок, ни во второй.
Когда я наконец могу продолжать, я поворачиваюсь к Теду:
— А каково положение в строительстве? У вас должно быть меньше неопределенности с содержанием проекта.
— Верно, — соглашается он. — Наши проекты обычно не намного отличаются друг от друга, так что у нас большой опыт.
Ухмыльнувшись, он добавляет:
— У нас также большой опыт в использовании любого изменения, затребованного клиентом, чтобы прикрыть наши задние места при перерасходах бюджета или опоздании по срокам.
Я смотрю на часы. Пора подводить итоги.
— Итак, мы можем сделать заключение, — спрашиваю я класс, — что проблемы, присущие всем проектам, можно определить, как высокую вероятность 1. Превышений бюджета; 2. Опозданий по срокам; и часто 3. Урезания содержания? — Я записываю это на доске.
Класс демонстрирует полное согласие.
— Мы часто в каждом индивидуальном проекте списываем это на ту или иную цепочку невезений. С моей точки зрения, пример с U-2 важен, потому что он отличается от общей картины. Маловероятно, что им удалось сделать его за одну десятую обычного времени только благодаря везению. Должно быть, каким-то образом они сумели избежать тех типичных ловушек, в которые попадает практически каждый проект.
— Каким образом им это удалось? — задает Рут тот вопрос, который занимает каждого.
— Было бы неплохо, если бы нам удалось это разгадать, — отвечаю я. — Из чего вытекает задание к следующему занятию.
