Возникали ли у вас когда-нибудь подобные мысли: «Работа была бы гораздо проще, если бы вокруг не было столько назойливых и глупых людей»? Определенно, так думаю не только я. Конечно, возникают более сложные ситуации, когда вы – со своим несовершенным и иррациональным величием – должны работать с остальными людьми, которые, как ни странно, так же несовершенны, не всегда рациональны, беспорядочны, предвзяты, и им вечно недостает самой капельки мудрости и сострадания к окружающим.
Хотя, когда вы говорите о людях, на самом деле вы говорите не совсем о них самих. Вы говорите о взаимоотношениях, особенно о том, какова ваша роль в этих взаимоотношениях, которые на данный момент могут быть далеко не идеальными.
В этой ситуации вы рассматриваете образ действий и стиль работы, который вы бы хотели изменить. В этой области, скорее всего, потребуется проводить обучение ради развития. Вопросы поведения очень личные, на них непросто честно отвечать, но они позволяют человеческому самосознанию и потенциалу расти и процветать в коллективе.
На данный момент такие обсуждения не приняты в большинстве организаций.
Конечно, не всегда допустимо вести разговор с такой точки зрения. Довольно часто корректнее вести разговор, сосредоточившись исключительно на проекте.
Призывайте персонал учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-либо проблему.
ОТВЕТЫ – ЭТО ЗАКРЫТЫЕ КОМНАТЫ, А ВОПРОСЫ – ЭТО ОТКРЫТЫЕ ДВЕРИ, ПРИГЛАШАЮЩИЕ НАС ВОЙТИ.
Нэнси Уиллард
Практическое использование модели «три-П»
«О чем вы думаете?» – спрашиваете вы.
«О [название проекта, над которым человек работает]», – говорит он.
«Итак, есть три пункта, которые мы можем рассмотреть, – предлагаете вы. – Со стороны проекта – сложности в самом задании. Со стороны персоны – любые вопросы с членами команды/коллегами/другими подразделениями/начальством/ клиентами/покупателями. И поведения – возможно ли такое, что вы мешаете сами себе и действуете не лучшим из возможных вариантов. С чего нам стоит начать?»
Неважно, что выберет подчиненный, – это в любом случае будет хорошее начало диалога. Закончив обсуждение одного аспекта, вы можете перевести разговор на другой и спросить: «Если бы это было главным, что для вас здесь стало бы основной трудностью?»
В этом случае у вас построится более глубокий, здравый и наполненный смыслом разговор.
Создайте свою новую привычку здесь
Когда это происходит…
Опишите момент, человека или ощущения, которые для вас являются триггером.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Типичный триггер для этого вопроса – начало какого-либо разговора. Ваш прямой подчиненный заглядывает к вам в офис за советом. Вас вызывает покупатель. Начальница вызывает вас в свой офис. Коллега садится рядом с вами за обедом и спрашивает, есть ли у вас минутка, чтобы с ним поговорить. У вас регулярная встреча один на один с кем-то из команды. Вы беспокоитесь, ведь разговор, по сути, не начался, хоть диалог продолжается уже некоторое время. Триггером может стать даже электронное письмо или просто сообщение от кого-нибудь.
Вместо того, чтобы…
Запишите старую привычку, которую вы хотите изменить. Будьте точны.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Старой привычкой может быть пустая болтовня или еще раз пустая болтовня. Вы начинаете с ходу давать советы, включаете стандартную процедуру допроса или указываете человеку, каким должен быть предмет разговора. Что-то, связанное с контролем направления разговора, а не со здоровым любопытством.
Я буду…
Опишите свою новую привычку.
_________________________________________________________
