После получения степени в 1974 году я покинул Юту с небольшим списком придуманных мной инноваций, понимая при этом, что смогу заниматься ими, лишь когда найду единомышленников. Мы с коллегами смогли добиться успеха в прошлом благодаря особой созданной специально для нас атмосфере. Руководители лаборатории понимали, что для получения результата они должны собрать под одной крышей людей с разными стилями мышления, а затем поощрять и поддерживать их автономию. При необходимости они могли вмешаться в процесс, однако всегда были готовы отойти в сторону и предоставить нам простор для действия. Я инстинктивно чувствовал, что такой новаторский «оазис» встречается крайне редко, но его стоит поискать. Я знал, что самое ценное, вынесенное мною из лаборатории Университета Юты, — это модель, придуманная моими учителями, позволявшая вести за собой и вдохновлять других креативных мыслителей. Теперь передо мной встала новая задача — либо найти для себя подобную среду, либо создать свою собственную.
Я покидал Юту с более четким пониманием своей цели и был готов посвятить ей свою жизнь. Мне хотелось создать первый в истории фильм с помощью методов компьютерной анимации. Однако я понимал, что это нелегкий путь. По моим расчетам, требовалось еще не менее десяти лет работы, чтобы понять, как правильно моделировать и анимировать персонажей и оцифровывать их в условиях комплексной среды. Только после этого можно было бы задуматься над короткометражным фильмом (не говоря уже о полнометражном). В тот момент я еще не представлял себе, что моя новая миссия связана с чем-то большим, чем технология. И только потом я понял, что креативность нужна не только в технологических, но и в управленческих вопросах.
В те времена практически ни одна компания и ни один университет не разделяли моего стремления создать фильм на компьютере. Каждый раз, когда я рассказывал об этой цели во время собеседований в университетах, в комнате наступало молчание. «Но мы хотим учить вас компьютерным наукам», — обычно говорили мои интервьюеры после паузы. Большинству ученых и преподавателей мои предложения казались несбыточной и дорогостоящей фантазией.
Затем в ноябре 1974 года в моем доме раздался странный телефонный звонок. Звонившая (это была женщина) представилась секретарем президента заведения под названием Технологический институт Нью-Йорка и попросила уточнить дату бронирования билета на самолет. Я никак не мог понять, что она имеет в виду. «Скажите еще раз, из какого вы института?» — попросил я. Почему она хотела, чтобы я полетел в Нью-Йорк? Повисла неловкая пауза. «Прошу прощения — перед моим звонком вам должен был позвонить кое-кто еще», — пробормотала она и повесила трубку. Вскоре раздался второй звонок, который изменил мою жизнь.
Что значит «хорошо управлять»?
Будучи молодым человеком, я совершенно не представлял себе, что это такое, однако постепенно мне удалось понять, о чем идет речь. Для этого мне пришлось поработать на трех иконоборцев с совершенно различными стилями управления. Можно сказать, что я получил своеобразный ускоренный курс лидерства. За следующие десять лет я узнал массу информации о том, что должны и не должны делать менеджеры, что такое видение и заблуждение, доверие и высокомерие. Я узнал, что помогает развивать креативность, а что способно ее убить. По мере накопления опыта я начал задаваться вопросами, которые одновременно интересовали и смущали меня. Даже сейчас, 40 лет спустя, я не перестал задавать их.
Я хочу начать рассказ со своего первого начальника Алекса Шура, секретарша которого внезапно позвонила мне в 1974 году, чтобы забронировать для меня билет на самолет. Когда через несколько минут телефон зазвонил второй раз, в трубке раздался незнакомый голос. Мой собеседник объяснил, что работает на Алекса и что Алекс открывает на западном берегу Лонг-Айленда исследовательскую лабораторию по изучению возможностей использования компьютеров в процессе анимации. По его словам, деньги не проблема — Алекс мультимиллионер. Нужен человек, способный управлять этой лабораторией. Интересно ли мне это обсудить?
