Концептуальное мышление в разрешении сложных и запутанных проблем - страница 92

«Пример оценивающей сетки для имен»

Абстрактные концептуальные структуры можно исследовать отдельно от предметных областей и «коллекционировать» для случая уместного применения. Тогда, при возникновении потребности понять какую-либо новую предметную область, можно будет найти нужную структуру и применить ее как объяснительное средство.

Конструкты как некие универсальные концептуальные изделия очень удобны в менеджменте концептуального уровня. Особенно удобны они там, где бывает сложно понять какую-то ситуацию, но уже необходимо принимать решения по ней. В таких случаях конструкты выручают тем, что позволяют сравнительно легко понять ситуации (предметные области) по их концептуальному подобию другим. Это происходит быстро.

В следующей книге, где мы будем говорить об искусстве концептуального мышления и об его эффективных методах, вы увидите этот способ понимания сложной реальности как «Метод короткого пути». А пока потренируйтесь в применении некоторых несложных конструктов к различным предметным областям.

Практика бизнеса всюду демонстрирует примеры того, что рано или поздно в компании обнаруживаются участки, которые оказались вне поля зрения менеджеров или, как говорят, «вне контроля». Это закономерное обстоятельство, поскольку зона влияния (управления) развивается точно так же, как и все остальное – от незаметных форм к явным и далее к окаменелым. В подобных случаях возникает вопрос об организации управления этими новыми объектами. Но как это делать в новых предметных областях? Как, например, организовать управление ожиданиями заинтересованных сторон вашего бизнеса, или ментальными моделями персонала, или опытом клиентов? Я беру лишь те предметные области, которые уже находятся в риторике успешного менеджмента. На этих областях потренируйтесь в использовании конструкта.

Собственно задание…

1. «Возьмите» конструкт «контур управления» – в графической форме он достаточно понятен.

Пример конструкта «контур управления».

2. Примените этот конструкт к следующим предметным областям:

– управление ресурсами компании;

– управление качеством деятельности;

– управление командами;

– управление конфликтами;

– управление долгами;

– управление развитием;

– управление лояльностью клиентов;

– управление приверженностью персонала;

– управление психологическими контрактами;

– управление творчеством;

– управление талантами;

– управление методами работ;

– управление стилями управления;

– управление управлением деятельности.

«Примените конструкт» означает в концептуальных практиках то, что все компоненты конструкта следует интерпретировать в терминах той или иной предметной области. Так, для каждой из предложенных предметных областей вам потребуется совершенно конкретно определить содержание каждого из элементов конструкта: какие состояния объекта управления следует изменять, за чем, за какими величинами следует наблюдать, какие оценки получать, что взять в качестве целевых состояний и так далее.

Для каждой новой предметной области у вас должно получиться особенное наполнение компонентов конструкта «контур управления». Заметьте, как различаются все решения по организации управления в каждой из предметных областей при том, что речь идет только об управлении, а не о развитии, например, или не о поддержании и пр. Именно управление и было тем основанием, по которому мы посмели употребить один и тот же конструкт к совершенно разным сферам менеджмента.

По аналогии вы можете выработать решение об организации управления каким-то другим важным процессом в вашей организации. Удачи!

Концептуальное мышление можно трактовать как особенный метод, как современную инженерную версию метода восхождения от абстрактного к конкретному.

Вслед за К. Марксом мы уже говорили, что конкретное решение только потому и конкретно, что оно появляется как синтез многих других решений и определений. В правильно организованном мышлении конкретное решение появляется в результате синтеза, а не как исходный пункт мышления. Уверен, вы понимаете, что в этом пункте я хочу уйти от расхожего мнения «конкретных парней» в менеджменте, которые на высоких уровнях неопределенности и сложности стремятся решать «конкретно», то есть сразу – кто виноват, а кто пойдет за «Клинским».