Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству - страница 19
Рис. 2.4. Чем больше помощи, тем хуже результат
Источник: результаты данного исследования опубликованы в книге Мартина Хааса и Мортена Хансена «Когда знания могут испортить результаты: ценность организационных возможностей в консалтинговых компаниях», Strategic Management Journal 26, № 1 (2005): 1–24.
Данные: регрессионный анализ на основе данных 105 отделов продаж.
Остановитесь на минуту и взгляните на график. Он демонстрирует нечто странное: чем больше эти команды взаимодействовали с коллегами из Sterling, тем меньшие шансы на заключение контракта они имели. Как такое возможно? Ведь должно быть наоборот: больше помощи — больше вероятность успеха.
Мы ломали голову над этим выводом. Как выяснилось, разгадка таилась в опыте самих команд по продажам.
Для тех отделов, которые возглавлялись старшими партнерами, знавшими все, что можно, о SAP-системах, внешняя помощь оказалась бесполезной. У них уже имелось все необходимое для контрактного предложения, но при этом они исходили из того, что сотрудничество с другими SAP-экспертами пойдет на пользу. Однако оказалось не так. На практике взаимодействие только ухудшало ситуацию — на него были потрачены время и усилия, в то время как отдел продаж не составлял более качественных предложений. Сотрудники отдела перестарались: обладая опытом, они не могли получить преимуществ от сотрудничества с такими же экспертами, как и они сами[70].
Лидеры также могут перегнуть палку, оценивая преимущество размещения разных бизнесов под одной крышей[71]. Когда Дитер Цетше, глава Daimler, продал в 2007 г. Chrysler за жалкий $1 млрд — компанию, которую немецкий автопроизводитель приобрел восемью годами ранее за $36 млрд, — он признал, что они «переоценили потенциал синергии». Ошибка стоимостью в 35 миллиардов! Некоторые исследования доказали, что от 39 до 66 % приобретений не приносят ожидаемой ценности. При этом лидеры продолжают переоценивать потенциал синергии, частично основанной на коллаборации[72].
Также ошибочно недооценивать ситуацию. Неверно полагая, что выгода от сотрудничества невелика или вообще отсутствует, лидеры упускают огромную возможность. Иногда они боятся, что это уменьшит свободу действий, которая так нравится каждой бизнес-единице. Они полагают, зачастую неправильно, что потенциальные преимущества взаимодействия окажутся несопоставимы с потерей предпринимательского духа.
В Bertelsmann, одной из крупнейших европейских медиакомпаний, считали именно так. Ее лидеры настаивали на том, чтобы каждая бизнес-единица — книгоиздательство, научное издательство, журнальное и музыкальное подразделения, музыкальные клубы и телевидение — действовала независимо. Они считали, что необходимости во взаимодействии нет. «Bertelsmann является сугубо децентрализованной организацией. Каждым структурным подразделением управляет менеджер, выступающий в роли предпринимателя большого проекта. Менеджеры таких подразделений, а не совет директоров становятся движущими силами компании», — говорил CEO Гюнтер Тилен[73].
В позиции Тилена содержится дилемма между предпринимательской свободой и коллаборацией: компания должна выбрать что-то одно. Я не согласен. Bertelsmann не воспользовалась возможностью из-за того, что недооценила коллаборацию[74]. Наглядный пример: компания не насаждала взаимодействие между подразделениями, как сделала Amazon.com, и своевременно не запустила собственный онлайн-магазин книг. В результате компания не стала серьезным игроком на рынке онлайн-магазинов книг[75].
И переоценка, и недооценка представляют собой нерациональную коллаборацию. Перспективы сотрудничества не были тщательно взвешены.
Нужно ли начинать сотрудничество? Менеджерам необходимо правило, которое помогло бы им решить, когда взаимодействовать, а когда сказать: «Нет, это не тот бизнес-случай. Коллаборация нам не нужна».
Но это правило должно отличаться от обычных правил запуска проектов. Менеджеры должны учитывать два вида дополнительных затрат: альтернативные издержки и издержки сотрудничества.
