Я разработал множество правил проведения совещаний, вы найдете их в других главах этой книги. В этой части я хочу поговорить лишь о нескольких самых очевидных и неочевидных правилах.
Каждое совещание имеет два важнейших компонента: повестку дня и распорядителя. Повестка дня отвечает на вопрос, который интересует всех присутствующих, когда они рассаживаются в конференц-зале перед началом совещания: когда я смогу отсюда выбраться, чтобы заняться реальной работой?
Каждый распорядитель совещания имеет свои стратегии относительно повестки дня. Одни заранее отправляют ее всем участникам по электронной почте. Другие пишут ее на доске перед началом совещания. Как бы то ни было, повестка дня остается у каждого в голове. И каждый может ответить на вопрос: «Какие пункты нужно обсудить, чтобы, черт возьми, отсюда убраться?»
Следующий компонент — распорядитель. Раньше я думал, что самый важный элемент совещания — это владелец компании. Да, если на совещании не присутствует владелец компании, это тревожный сигнал, однако если у совещания нет распорядителя, это гарантированный провал.
Все активные участники совещания обычно инстинктивно чувствуют прогресс. Если они его не чувствуют, то они начинают сердиться и искать «спасение». Задача распорядителя состоит в том, чтобы организовать совещание так, чтобы оно соответствовало повестке дня, а также отвечало ожиданиям всех участников. Стиль и форма проведения совещания очень сильно разнятся в зависимости от конкретного распорядителя. Однако важнейшим определяющим признаком является восприятие происходящего всеми участниками мероприятия. Хороший распорядитель не только способен сделать так, чтобы большинство присутствующих чувствовало прогресс, но и непрерывно должен выявлять тех, кому кажется, что прогресса нет. Распорядитель находится в постоянном поиске… людей, которые расслабились.
Если, помимо того чтобы слушать, вы делаете что-то еще, значит, вы не слушаете. Существует множество способов «спасения» от совещания, которые совсем не похожи на бегство с них. Вам не может быть интересно каждую минуту. Когда Стэн и Ричард с головой ушли в какую-то конкретную часть кода, вам становится скучно, и ваши мысли улетают далеко от происходящего. Вы тянетесь к заднему карману брюк, достаете свой iPhone и начинаете проверять почту либо наливаете себе стакан воды. «Пусть разговаривают… Скоро они перейдут к чему-нибудь интересному». Тут два основных косяка:
1. Вы распорядитель совещания, и вы расслабились. Вы тот парень, который бежал по коридору, чтобы выяснить, неужели Стэн правда погубит ваши выходные из-за своего кривого кода. Вы — распорядитель, потому что именно вы заинтересованы в том, чтобы это совещание привело к решению проблемы, но вы… расслабились. Вы проверяете почту…
2. Вы не слушаете. Вы слышите только: «Бла-бла-бла… система управления… Бла-бла-бла… линейное масштабирование… Бла-бла-бла…» Проблема в том, что это бла-бла-бла может быть очень важным, но вы никогда об этом не узнаете, потому что вы проверяете почту и не вникаете в то, в каком направлении движется совещание. Более того, если из-за отсутствия вашего внимания совещание отклонилось от повестки дня, то у вас еще меньше шансов вернуть контроль над ходом событий, потому что мысленно вы где-то далеко отсюда.
Правило, действительное для всех присутствующих в конференц-зале, гласит: если ваше внимание находится где-то в другом месте, значит, вы не слушаете. На общекомандном совещании Фрэнк играет в «Зомби против растений» и клянется, что слушает. Нет, он не слушает! Он получит лишь 50 % сказанного, и что еще хуже, из-за его поведения остальные тоже не будут особенно напрягаться.
Тем не менее проблема не во Фрэнке, а в распорядителе совещания. Просто Фрэнк не чувствует прогресса, поэтому внимание Фрэнка находится где-то в другом месте. Распорядитель забыл об одной вещи: если у людей от напряжения не идет пар из ушей, то, скорее всего, они перестали слушать. В обязанности распорядителя входит непрерывное наблюдение за помещением и выявление тех, кто в данный момент не демонстрирует активного участия в процессе. Это сложно!
