Итак, мне нужна лишь качественная оценка прошедшей недели. Это все, что я прошу! Три вещи, которые работают, три вещи, которые не работают, и что мы собираемся предпринять, чтобы они заработали. Окей, это просто разговоры. Да, я могу подготовить отчет, в котором будет стратегическая оценка прошедшей недели, но почему мы не можем просто поставить этот вопрос первым пунктом нашего еженедельного тет-а-тета? В таком случае, если у вас возникнут вопросы (а они возникнут), мы сразу же сможем как следует их обсудить.
Но я бы хотел, чтобы у меня была информация в письменном виде, чтобы позже я мог бы в любой момент ее просмотреть. Супер! Пожалуйста! Просто запишите всё, что обсуждалось.
Да, для меня отчет о статусе проектов — это больной вопрос. Я написал их сотни, и каждый раз, начиная новый отчет, я думал: «Почему, черт возьми, я не могу отделаться от мысли, что сейчас я выполняю бесполезную работу?» Отчеты о статусах проектов обычно появляются, когда руководитель чувствует, что он отдаляется от некоей части организации и верит, что сможет избавиться от этого ощущения, заставив своих сотрудников тщательно документировать свою рабочую деятельность. Но это не поможет! Девяносто процентов людей, которые обязаны направлять отчеты о статусе проектов по электронной почте, думают об одном и том же: «Мой руководитель не ценит мое время». А это приводит к следующему пункту…
Можете ли вы запросто сказать своему боссу «нет»? (+1)
Вероятно, лучше будет перефразировать этот пункт следующим образом: «Кажется ли вам, что тет-а-теты с вашим боссом проходят не так, как остальные регулярные совещания?» В здоровой коммуникативной среде в пределах команды, организации или компании информация курсирует легко и непринужденно. Однако если, заходя к своему боссу на тет-а-тет, вы превращаетесь в паиньку и боитесь высказывать свое мнение, то я хочу вам сообщить, что в вашей организации что-то идет не так.
Да, он ваш босс! Он делает ежегодный производственный анализ и может повлиять на вашу карьерную траекторию, но когда он открывает рот и говорит какую-нибудь откровенную глупость, то ваше святое контрактное обязательство перед акционерами компании, в которой вы работаете, — поднять руку и возразить: «Вы говорите глупости! И вот почему…»
Проще сказать, чем сделать, Рэндс!
Ну ок, не говорите слово «глупости».
Давайте так: я уверен, что лидеры, считающие себя непогрешимыми, медленно становятся неадекватами из-за своего ложного убеждения в том, что ошибаться — это признак слабости. Вот уже 20 лет, как я лажаю на работе, причем довольно регулярно и совершенно разными способами. И хотя мне до сих пор становится нестерпимо больно, когда я натыкаюсь на ту или иную лажу в своей работе, я всегда стремлюсь как можно скорее признать свой факап, чтобы как можно скорее выяснить, что конкретно я делал неправильно, а это обычно начинается с того, что кто-то говорит мне «нет».
Можете ли вы объяснить стратегию вашей компании незнакомому человеку? (+1)
Теперь давайте оставим корпоративную коммуникацию в покое. Следующий пункт теста относится к стратегии и контексту, в котором функционирует организация. Если бы я подошел к вам в баре и спросил, чем занимается ваша компания, смогли бы вы четко и ясно объяснить мне ее стратегию?
Это первый пункт в данном опроснике, который демонстрирует, есть ли у вас в голове ясная схема вашей компании. Возможно, вы недооцениваете значение подобной схемы. Если вы по своей натуре лидер, то велика вероятность того, что вы легко нарисуете схему вашей компании. Если вы — линейный сотрудник, то, вероятно, вы думаете, что рисовать такие схемы — это обязанность других людей, и фактически вы правы: разрабатывать схему компании — это действительно задача других людей, но понимать ее и быть способным ее воспроизвести — это целиком и полностью ваша обязанность.
Как вы заметили, последние вопросы теста Рэндса были уже не о коммуникации, а о понимании контекста и стратегии компании. Как вы думаете, как чувствовали себя сотрудники HP и Netflix, когда им недавно объявили о радикальной смене курса компании? Однако продолжим…
