Важный момент во второй главе: мы выяснили, что большинство людей опираются на предпочтительные для них каналы убеждения и что, определив эти каналы, можно многое узнать о «естественном» для человека канале убеждения. Тест «Предпочтительные каналы убеждения» в Приложении А поможет выяснить, какие из каналов вы вынуждены использовать в работе и какие предпочли бы использовать, если бы сами могли выбирать.
Кроме того, все люди имеют различные стили убеждения, подобно тому, как у каждого музыканта есть свой стиль исполнения. В обществе вы, как правило, разговорчивы и смелы или сдержанны и задумчивы? Вы активно ведете дискуссии и много говорите или, наоборот, предпочитаете слушать других, а потом спокойно высказать свою точку зрения? Что вы думаете, когда вы входите в комнату, полную незнакомых людей, — «Как себя вести, чтобы понравиться им?» или «Как показать им себя любимого во всей красе?» Второй тест «Оценка стиля убеждения» в Приложении Б поможет понять, какую из пяти ролей вы предпочитаете играть в процессе убеждения. Вы можете выступать как Водитель (очень напористый человек, который во всеуслышание говорит то, что думает, не слишком заботясь об интересах аудитории), Командир (более спокойный человек, тихо выражающий свои интересы), Промоутер (очень общительная личность, экстраверт, который в процессе убеждения учитывает интересы аудитории), Шахматист (интравертный тип, учитывающий интересы аудитории) и Адвокат (умеренно напористый человек, умеющий при убеждении сочетать интересы аудитории и собственные).
Главы с третьей по девятую помогают спланировать весь процесс убеждения. В них вы найдете ответы на важнейшие при подготовке вопросы.
• Как будет приниматься решение, и от чьего мнения оно зависит в первую очередь?
• Существуют ли проблемы недостатка доверия и негативного личного отношения к вам, и если да — как их решить?
• Ждет ли ваша аудитория определенного построения презентации — например, анализа данных или вдохновляющих призывов?
• Есть ли у аудитории ценности и убеждения, способные исказить их понимание вашего предложения и негативно повлиять на его принятие?
• Ваш план соответствует вашим личным интересам и/или интересам аудитории или противоречит им?
• Как произвести наилучшее впечатление на аудиторию, какие доказательства и данные смогут убедить ее?
• Какие технические устройства помогут сделать вашу речь более запоминающейся и эффектной?
• Как справиться с организационными препонами, чтобы исполнить данные обязательства и претворить озвученную идею в жизнь?
Ответив на каждый из этих вопросов, вы определите основные барьеры на пути убеждения и тщательно подготовитесь к их преодолению. В десятой главе мы обсудим еще один важнейший аспект — значение личных качеств в процессе убеждения.
Читая эту книгу, вы почувствуете, что убеждение начинается с ваших идей и характера, а затем движется к вашей аудитории и ее потребностям. Если вы правильно используете инструменты убеждения, аудитория вскоре перестает быть оппонентом и становится партнером, разделяющим вашу идею. Запомните: когда между сторонами есть устоявшиеся отношения, никого невозможно убедить в чем-то. Можно только сделать все, чтобы ваш слушатель себя сам убедил в вашей правоте.
Предупреждаем: убеждение не имеет ничего общего с выработкой корпоративных стратегий, призванных способствовать победе над оппонентами в конкурентной борьбе. В случае если вам необходимо изучить такую стратегию, читайте одну из наших любимых книг — «Искусство войны» Сунь-цзы.[7]
Если же вы хотите не разгромить оппонента, а сделать его своим союзником, значит, вы открыли подходящую книгу.
ГЛАВА 1
Продажа идеи
Как работает убеждение
У вас могут быть блестящие идеи, но им не суждено сбыться,
если вы не сможете донести их до других.
Ли Якокка, бывший председатель и исполнительный директор Chrysler
Недостаточно придумать что-то классное, осуществить эту задумку
и много работать. Необходимо привить энтузиазм по поводу вашей задумки остальным.
Ларри Пейдж, сооснователь компании Google Inc.
Однажды на Западном побережье США мы познакомились с Кумаром Чандрой, тридцатиоднолетним специалистом по компьютерным технологиям. За несколько лет до того он переехал из Индии в США, получив работу в крупной фармацевтической компании. Обладая ученой степенью в области компьютерных наук, он был экспертом по усовершенствованию информационных систем. Но в компании его инициативы и предложения стабильно не получали поддержки. Рассказав нам грустную историю о том, как сотрудник украл его лучшее предложение, которое впоследствии успешно внедрили в компании, Кумар честно и просто обозначил свою проблему: «Я не умею продавать свои идеи». Кумар не одинок.
