Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 23

Расчет KPI администратора проекта производился по следующей формуле:

где КСЗП – коэффициент степени завершенности проекта, устанавливаемый в зависимости от достижения проектом установленной степени завершенности.

Где СЗП – степень завершенности проекта по трудозатратам:

где ∑ФЧР – фактическое количество часов работы над проектом всех исполнителей, по всем задачам;

∑ОЧР – оценочное количество часов работы над проектом всех исполнителей, по всем задачам, актуализированное по исполнению в ходе инициации или повторной оценки.

КСВ_>а – коэффициент степени участия администратора проекта в работах проекта, который является субъективной оценкой качества выполнения работ руководителем проектного офиса.

Приведу пример расчета размера вознаграждения участников проекта.

В проекте участвуют 5 сотрудников:

1-й – ОСВ = 5;

2-й – ОСВ = 4;

3-й – ОСВ = 7;

4-й – ОСВ = 2;

5-й – ОСВ = 1.

Администратор проекта имеет ОСВ = 5.

Всего на исполнение проекта запланировано 180 часов суммарно.

Мотивационный фонд проекта – 100 000 руб.

Для простоты будем считать, что все уложились в сроки, КСС = 1 и бюджет КБД = 1.

Третий участник полностью справился с задачей, его КСВ3 = 7, а первый затянул сроки и его КСВ1 = 4, за него вынужден был работать пятый, поэтому его КСВ5 = 2.

Премия администратора была распределена в течение проекта, не зависела от КСС и КБД, но зависела от того, на какой стадии проект.

Когда все отработали 20 % времени на проекте (36 часов из 180):

Внедрение системы мотивации проектной деятельности в компании позволило решить сразу несколько задач:

1. У участников проекта появилась система координат и понимание, от чего будет зависеть их премия за участие в проектах и какова ее величина.

2. Дирекции по персоналу удалось наконец установить бюджет по ФОТ, выделяемый ежегодно на проектную деятельность в компании. Ранее премии платились по факту завершения того или иного проекта и определялись умением руководителя проекта отстаивать интересы команды перед собственником.

3. Затраты на персонал удается сделать составной частью каждого бюджета проекта уже на момент составления плана, а не по факту.

Разработка единой системы премирования на основе KPI стала следующим после разработки системы грейдов крупным проектом департамента по работе с персоналом. Система премирования фактически создавалась заново, параллельно велась работа по корректировке и расширению системы льгот с учетом утвержденной системы грейдов, а также стажа работы конкретного сотрудника в компании.

Основные проблемы, которыми страдала старая система премирования и которые нужно было решить в новой системе, были следующими:

• главным условием премирования для всех сотрудников компании являлся устаревший производственный показатель, который не отражал эффективность деятельности подавляющего большинства подразделений и фактическое значение которого не зависело от большинства подразделений;

• отсутствовали показатели оценки работы административно-управленческих подразделений и должностей, наличие и размер премии зависели от выполнения плана по устаревшему производственному показателю, связь усилий и вознаграждения полностью отсутствовала, что значительно снижало вовлеченность и являлось сильным фактором демотивации;

• размеры премий не были сбалансированными, могли отличаться в четыре раза по равнозначным должностям;