Голдратт [7] в своих работах писал: «Жесткая привязка системы премиальных к срокам выполнения операций в проекте – пример неэффективного менеджмента». Он видит решение проблемы (конфликта) во внедрении ССPM (Critical Chain Project Management) – управления проектом по методу критической цепи. Данная система предусматривает наличие проекта, составленного по методу критической цепи – мощного инструмента, управляющего с помощью буферов, использующего работу участников проекта в стиле «эстафеты» и учитывающего ограничения в проекте.
Критическая цепь – это самая длинная последовательность работ проекта, определенная с учетом логики расположения операций и ограниченности ресурсов (прошу не путать с понятием «критического пути» в Project Management, который не учитывает ограниченности ресурсов). Максимальное использование возможностей данного ограничения (критическая цепь является ограничением для проекта) достигается созданием в конце цепочек работ различных буферов, которые являются защитой от возникающих неопределенностей в процессе выполнения операций. Управление при помощи буферов предполагает наличие информации у руководителей о ходе работ в режиме реального времени и информации о степени использования каждого буфера, а также принятие срочных мер при большом проценте его использования.
На практике (пока в основном в зарубежных компаниях) внедрение ССPM показало свою универсальность и состоятельность для проектов разных типов. Один из самых успешных примеров использования CCPM (проект завершился раньше срока и в рамках бюджета) продемонстрировала компания Lucent Тechnologies.
Однако внедрить данный подход совсем не просто: мешают установки, сложившиеся годами стереотипы поведения, сложившиеся в течение нескольких лет управленческие парадигмы и политики, системы оценки и устаревшие системы вознаграждения сотрудников. Для внедрения метода ССPM, способствующего выполнению проекта в срок (или раньше запланированных сроков) и без превышения бюджета, необходимы:
1. Активная поддержка со стороны высшего руководства и уверенность в необходимости внедрения;
2. Тщательно продуманная работа с сопротивлением руководителей и сотрудников (многие противятся переменам);
3. Обучение и объяснение, как работает данный метод;
4. Изменение традиционной системы оценки сотрудников и систем вознаграждения.
Очень важно, чтобы управление проектами было построено таким образом, чтобы система оценок и поощрения различных подразделений организации способствовала достижению системной цели. Как пишет Деминг, «обязанность каждого элемента системы – максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-то другой конкурентный локальный показатель» [8]. В таком случае участники проекта должны знать, что вознаграждение будет выплачиваться при достижении целей всего проекта – выполнении проекта в срок (или раньше срока) в пределах бюджета и с нужным качеством. Здесь, однако, появляется возможность для манипуляций, когда один из сотрудников работает напряженно, качественно и выполняет свою работу в срок или раньше, а другой тормозит, выполняет работу с опозданием без объективных причин и т. д. Тем не менее при завершении проекта в срок оба получают вознаграждение, а при крахе проекта – наказание.
Справедливо? Скорее всего, нет.
Получается, что такая система вознаграждения за общий результат хорошо работает для команды из одинаково компетентных и ответственных сотрудников. Но всегда ли мы находимся в такой идеальной ситуации с такими командами участников проекта?
Какое решение может быть принято?
Предлагаю разделить составляющие вознаграждения на две части: меньшая часть – за индивидуальный результат, а большая часть – за достижение коллективной цели. Причем чем выше влияние менеджера проекта на результат проекта, тем больше должен быть процент коллективной составляющей.
Однако возникает сложность в измерении индивидуального результата: в обычной системе менеджмента это достаточно просто – устанавливаются показатели сроков выполнения операций, качества работы (количество замечаний, переделок) и т. д. Но система ССPM запрещает устанавливать жесткие сроки операций (максимум, что можно использовать, – это показатель длительности выполнения операции, если его можно точно измерить).
