Стереотипы, связанные с хакерством, понемногу уходят. Даже начинающий программист в сегодняшних условиях – это, как правило, выпускник колледжа или университета, да еще к тому же обладатель магистерского диплома по экономике и управлению.
Мало быть крутым – смотри в оба!
Конечно, если вы сами отъявленный хакер, проблем по части общения с программистами у вас не возникнет. Тем не менее возьму на себя смелость вас предостеречь: становясь руководителями, даже самые крутые программисты не всегда идеально справляются со своими новыми обязанностями. У них возникает непреодолимое желание самим работать над проектами, которые, по идее, нужно делегировать подчиненным. Они тратят уйму времени на обзоры кода, хотя на это хватит и часа. Они пытаются вылизать все комментарии и отступы. Иногда они бросают попытки объяснить окружающим, что они от этих окружающих хотят, и пытаются все делать сами. Я хочу, чтобы вы меня правильно поняли: вы действительно должны держать в голове как можно больше подробностей, касающихся разработки кода, за который несете ответственность, но также вы должны уметь мыслить глобально, чего, к сожалению, программисты-менеджеры зачастую делать не умеют.
Вы должны держать в голове как можно больше подробностей, касающихся разр аботки кода, за который несете ответственность, но также вы должны уметь мыслить глобально, чего, к сожалению, программисты-менеджеры зачастую делать не умеют.
Бывает и другая крайность. Некоторые менеджеры днем руководят, а ночью пишут код, – как вы понимаете, ни на что другое у них не остается времени. В таком случае кодирование воспринимается как главная ценность в жизни, а руководство – как неприятная обязанность. Такая схема, в принципе, срабатывает, но лишь до тех пор, пока не пропадает всякое желание работать. С моей точки зрения, любой профессиональный руководитель программистов обязан лелеять в себе страсть к работе, не давать этой страсти исчезнуть. В этой и нескольких следующих главах мы рассмотрим ряд приемов, к которым менеджерам рекомендуется обращаться, чтобы гармонизировать свою работу и в то же время не потерять желания трудиться. Один из таких приемов, позволяющий выделять время на выполнение руководящих функций, – делегирование. Поскольку делегирование есть краеугольный камень всякой руководящей деятельности, ему полностью посвящена глава 8. Пока что вы должны четко уяснить себе, что делегирование невозможно без доверия к своим подчиненным. Для того чтобы построить доверительные отношения, требуется некоторое время, но без них деятельность руководителя обречена на провал. Не следует также забывать, что доверие предполагает взаимность. Мне очень хочется, чтобы, прочитав эту главу, вы научились доверять своему интуитивному представлению о людях и путем некоторого анализа интеллектуальных способностей и личностных характеристик своих программистов смогли лучше в них разбираться.
