Удовлетворенность результатами промежуточных операций в процессе оценивается по параметрам, аналогичным удовлетворенности результатами всего процесса в целом, но относящимся к каждой конкретной операции в процессе.
Оптимальность схемы бизнес-процесса оценивается по следующим параметрам:
• количество «входов» в процесс;
• количество «выходов» из процесса;
• количество «разветвлений» в процессе;
• количество промежуточных операций в процессе;
• возможность параллельных работ.
Количество «входов» и «выходов» из процесса должно быть минимальным, в идеале – один «вход» и один «выход». Однако это далеко не всегда возможно по объективным причинам. Например, при изготовлении бруса из бревна «выходов» будет три: собственно брус, горбыль и опилки, причем даже опилки могут быть использованы в другой технологической операции или вообще проданы, не говоря уже о горбыле и брусе. Тут есть нюансы: если «входы» в процесс поступают в его первую процедуру – это не столь критично. Большое количество «входов» сложно контролировать. Бизнес-процесс не сможет начаться, пока все из этих входящих ресурсов не поступят. Можно это проиллюстрировать даже на бытовом уровне: вы не можете приготовить блюдо, если у вас не хватает нужных продуктов. «Сегодня плов без мяса… И без риса!» Если же «входы» в процесс поступают на его промежуточные процедуры, это еще более критично. Это значит, что мы либо неправильно выделили бизнес-процесс, либо мы не контролируем эти промежуточные «входы», поскольку они являются результатами внешних по отношению к нашему процессу процедур.
Количество «разветвлений» в процессе также должно быть минимальным, в идеале – отсутствовать вовсе. Отсутствие «разветвлений» существенно упрощает логику процесса и делает его зачастую более эффективным. Однако на практике могут существовать объективные причины для существования таких «разветвлений». Почему «разветвления» в процессе – это потенциальная проблемная зона? Во-первых, любое «разветвление» – это точка принятия решения исполнителем процедуры. А раз есть возможность выбора, значит, есть и вероятность ошибки (что часто и бывает в жизни). Во-вторых, в результате «разветвления» процесс часто возвращается к своему началу. Классический пример – процесс согласования проекта договора. Там практически каждая работа имеет «развилки»: договор либо согласовывается ответственным лицом, либо возвращается на переделку, а потом проходит повторное согласование. В результате заключение договора может длиться неделями и даже месяцами!
Количество промежуточных операций в процессе должно находиться в интервале 7 ± 2. Это связано с нормой управляемости. Человек в среднем способен эффективно контролировать (держать в памяти) одновременно от 5 до 9 объектов в зависимости от степени их сложности. Конечно, есть уникумы, которые могут оперировать значительно большим числом объектов. Но все же если число промежуточных операций больше, то процесс будет трудно контролировать его владельцу, а если меньше, то такой процесс будет лучше включать в состав другого процесса. Слишком короткий по числу операций процесс – это, как правило, либо часть другого процесса, ошибочно выделенная либо «раздутая» функция, которую вполне может выполнить один человек.
С параллельным выполнением работ тоже не все так просто. С одной стороны, возможность выполнения работ в процессе параллельно – это очевидный плюс. Скажем, параллельное согласование проекта договора всеми согласующими лицами при условии разделения зон ответственности может значительно сократить общее время выполнения данного процесса. С другой стороны, надо внимательно следить за тем, чтобы работы, которые мы распараллелили, действительно можно было выполнять в таком режиме. Подводить дом под крышу, когда еще не выстроен фундамент, невозможно. Как говорится, девять беременных женщин не родят ребенка за один месяц. Таким образом, следует стремиться к увеличению возможности параллельного проведения работ в процессе, однако при условии, что это не ухудшает самого процесса. В противном случае, наоборот, работы в процессе следует выстраивать последовательно.
